《基业长青（珍藏版）》_读书笔记_3500字

《基业长青（珍藏版）》_读书笔记3500字

《基业长青》柯林斯

造钟胜于报时。一个商业模式或许会让你一是崛起，但迪斯尼的存在不是因为它有白雪公主、灰姑娘、主题乐园，迪斯尼成功的秘密武器是致力于兜售快乐。

冒险家基因

早在20世纪30年代，波音就有过这种大胆献身的行为。当时波音定出成为军用飞机市场主力厂商的目标，把公司的前途赌在P-26军用机上，接着又把公司的命运赌在B-17空中堡垒轰炸机上。后来737、747超大民用客机继续冒险成功大家都知道了，如今问题飞机限制飞行的挑战我们拭目以待如何处理这次危机，是否依然会直面冒险的基因？未来，时间会书写历史。

刺激进步的强大机能

目标清晰。通用的目标像登月任务一样清楚动人，较能刺激进步。

惠普与德州仪器应用冒险目标的证据比高瞻远瞩公司多有3组配对公司（3M与诺顿、强生与百时美、诺思通与梅尔维尔）基本无差异运用。

问题不是通用拥有“正确的”目标，而西屋的目标是“错误的”。就像特斯拉电车研发动机胆大包天，后有贾跃亭跟进，奔驰、宝马、奥迪今年都进军电车，为研发提速甚至不惜裁员影响品牌雇主价值，奥迪立下战书2021年上市9款电车，都是不仅有目标且行动清晰的明证。

“谁最后离开西雅图，请把灯关掉好吗？”1969年到1971年的三年期间，波音总共裁掉8.6万名员工，大约占所有员工的60%——西雅图5号公路广告牌纪念艰苦岁月代价。

定义核心使命，是核心理念的第二个组成部分，是公司存在的基本原因。

使命（可以延续上百年），不应该将其和具体的目标，商业战略（在百年中要多次变化）混为一谈。尽管你可以达到一个目标或完成一项规划，你却不能完全实现自己的使命，使命就像是地平线上指引的恒星，可以永远地追寻，却永远不可能达到。尽管使命本身不会变化，它却能激发改变。使命是永远不能实现的，意味着一个公司要完全投身于它的使命，就要永远刺激变革和进步。比如迪斯尼快乐。

生动的描述是未来前景的第二个组成部分，是对公司达到的目标之后，对公司振奋人心，动人而具体的描述。在把愿景从语言变成图画时，想象这样一种情形，想象一个人们脑海中可以形成的景象。我们把这个过程叫做“用文字作画”。这种“作画”对制定10～30年可以想象的清晰挑战的目标是极为重要的。

<关于主题结构的12否定迷思>

迷思1：伟大的公司靠伟大的构想起家

在创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找什么伟大构想。为什么？因为伟大构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。

公司才是终极的创造。 最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。

所有的领袖，不论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世，但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会灰飞湮灭。只要这家公司具有组织的力量，超越任何一个领袖，年复一年，经过十代百代，都能继续保持高瞻远瞩和活力，公司就不会衰败。

魅力型伟大领袖的迷思

要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。高瞻远瞩公司历史中若干最重要的CEO，并没有完美、高知名度、魅力型领袖的人格特质。

建筑师方式：造钟师的运作。迪士尼公司在20世纪80年代和90年代继续生存，重振沃尔特·迪士尼以前建立的传统。相形之下，科恩的公司根本没有什么可以拯救和重振的东西，没有人觉得哥伦比亚电影公司应该以独立实体保存下来。要是把公司卖掉可以为股东赚更多的钱，那就这么办吧！

案例：汇源果汁卖公司不等于卖国的论点。

2008年，美国可口可乐公司出价24亿美元欲收购汇源果汁，一度令汇源果汁股价飙升，总市值也快速攀升至255亿元。

为了卖好这头猪，朱新礼不惜自废武功，亲自端掉创立16年来辛苦建立的销售体系，让汇源果汁元气大伤。

“汇源果汁是民族企业，民族企业不能卖”。民意汹涌之下，这场轰轰烈烈的收购案，因涉嫌垄断被勒令叫停。

多年以后，朱新礼谈起此事仍然意气难平。“如果2008年收购成功，我们已经是千亿级别的公司了”。朱新礼坚持认为，卖企业不等于卖国。

CEO、经理人与创业家重要讯息。

如果你在构建和管理一家公司，我们请你少从高明前瞻的产品观点来思考，少追求魅力型领袖的人格特质，而多从组织方面的前瞻眼光思考，多考虑构成高瞻远瞩公司的特质。这和风口理论不同理解。风口是趋势判断，造钟是持之以恒的目标。

此处我们不只是谈论平衡。“平衡”意味着中庸路线、彼此各半。高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡，追求的是短期和长期都有优异表现；高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润；高瞻远瞩公司不光是在严守核心价值观与刺激勇猛的变革和行动之间追求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。

迷思2：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。

要创造和建立高瞻远瞩公司，绝对不需要伟大的构想，也不需要伟大的魅力型领袖。拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。

迷思3：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。

案例：默克。超越利润的追求&“挽救和改善生命”的事业。

为百万无支付能力的河盲症患者研发药品，希望产品检验通过后，某些政府机构或第三者会购买这种药品，分发给病人。但默克没有这么幸运，于是决定免费赠送药品给需要的人。

默克在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。

务实的理想主义

默克把描述公司历史的书定名为《价值观与梦想》，辉瑞则把说明公司历史的书定名为《辉瑞……非正式历史》；默克四代以来一直清楚地说明一组始终如一的崇高理想；在辉瑞，20世纪80年代末期之前，我们找不到有类似讨论的证据，也找不到任何证据证明辉瑞有过可以与默克赠送美迪善或推广链霉素媲美的行为。

迷思4：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。

高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？”

迷思5：唯一不变的是变动。

迷思6：绩优公司事事谨慎。

迷思7：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。

只有切实符合高瞻远瞩公司核心理念和规范准则的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点

迷思8：最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。

高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。

迷思9：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。

总结本书所有高瞻远瞩公司的历史后，我们发现，在它们累计长达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。

高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司（6倍）

迷思10：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。

高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。

迷思11：鱼与熊掌不可兼得。

它们采用“兼容并蓄的融合法”，以一种看似矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。

迷思12：公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。

◆ 总结

表11.3 完整愿景的例子（索尼、默克）

创造协调性是我们持续工作的重要部分，他可以帮助公司转变成高瞻远瞩的公司，其中包括两个过程：

（1）发展新的合作机制以保存核心，刺激进步。

（2）减少偏差，即那些使公司背离核心理念，和那些阻碍公司向未来前景进发的因素。第一个部分是一个创造过程，要求创造新的机制、流程、策略，带出核心价值观和核心使命，并刺激通向未来前景的进步。

合作机制的第二个部分是一个分析过程，要求严格的分析这个组织的流程、结构、策略。通过这种方式发现会导致背离核心理念、阻碍进步行为的偏差。

如果你没能清晰地描述愿景，那么你必须从头用一系列具体、实质性的改变增强你们公司的配合机制。

你应去除去公司内部哪些正在促使你背离核心和阻碍进步的因素？如果你做好了这项工作，你只需要很少的时间就可以阐明愿景。而大多数的时间可以用来启动公司的合作机制。

Susu于京

2019.12.24

平安夜(ღ˘⌣˘ღ)