《哈佛商学院谈判课》_读书笔记_2500字

《哈佛商学院谈判课》_读书笔记2500字

第一部分课程总结 架构之力

· 控制谈判架构。

· 要给对方留有余地。

· 在协议风格和结构上理智做出让步，可以避免在实质问题上做出太大牺牲。

· 注意协议的观感：对方的幕后听众是怎么看待这个交易的？

· 帮助另一方向自己的幕后听众交差。

· 要在保障自身安全利益的基础上接受对方在观感上的求助。

· 避免单议题谈判：适当增加问题或环节，拆分单议题谈判。

· 要多个议题同步谈判，而不是一个一个地谈。

· 要分散注意力，避免过于突出一个问题。

· 如果仅仅只有一个议题，尽量拆分为两个。

· 揭露双方潜在的利益：双方矛盾的各自需求有时候可能会将共同的利益隐藏起来。

· 在本质上要坚定，但在结构上要灵活：我知道我要什么，但是我可以用灵活的方式去达到我的目标。

· 适当的放松能够达成短期的目标。

· 掌握适恰性逻辑：如果对方处于我的情境会怎么做？

· 通过社会认同感来增加适恰性。

· 如果将一个方案作为不二之选的话，犹如一把双刃剑。

· 将你方方案架构为默认选项。

· 如果有一方起草协议或者流程的最初版本，他就赢得了筹码。

· 为对方的评估选一个合适的参照点。

· 要时常去证明你的提议是否合理，但是不要为此道歉。

· 战略性歧义能够帮助冲破僵局，尤其是双方都不肯让步的时候。

· 其他机制到位能够保证双方都遵规履约，才能使用战略性歧义。

· 战略性歧义可以帮助双方克服最初互不信任的障碍。

· 战略性歧义不是实际冲突的补救措施。

· 战略性歧义要在当下冲突和未来冲突中做权衡。

· 如果达成协议会受赏，谈判者可能会隐藏起那些本质问题，推动签署这份不太完美的协议。

· 含糊不清的协议是寄生性的，会损害谈判桌以外的他人的利益。

· 学会先发制人：尽早控制谈判框架。

· 如果当下的谈判框架于己不利，要尽早重塑新的谈判框架。

· 最好防患于未然：决策构建方式尽量让人们避免正面对抗。

· 构建关系之初，我们应寻找一种代价较小的方式创建框架，为关系发展奠定良好的基调。

第二部分课程总结 流程之力

· 制定流程策略。

· 为达成协议，光有流程策略是不够的——你还要对实施流程进行战略布局。

· 做谈判室里准备最充分的人。

· 谈判实质问题之前先谈流程。

· 在流程上与对方同步。

· 寻求清晰透明与承诺保证。

· 让流程标准化，并鼓励对方为你将流程标准化。

· 即便对方不愿意明确流程并保证流程，也是非常有信息价值的。

· 对流程的承诺最好是详细无歧义的，而且是个人发表的公开承诺。

· 如果因为违反流程而退出谈判，要估量对方的视角、所有结果并建议可行的补救措施。

· 保证严格遵照流程并不总能实现，也是不明智的。

· 保持前进动力。考虑追求短期利益是否影响日后的合作。

· 达成一致有优点，但是给了各方否决权并减少了达成协议的可能性。

· 适当的共识能帮助保持前进动力，并限制在个人问题上“人质劫持”。

· 降低对单个交易内容的要求，而对总体的最终协议，提高批准通过的要求。

· “万事商定，万事才能成。”

· 清晰透明会阻碍谈判进程。要给谈判者足够的隐私权，还要在最终协议上给谈判成员发言权。

· 即便谈判成功后，还需要建立渠道和流程来管理遗留下的潜在冲突。

· 留在谈判桌上，特别是在谈判失败后。

· 你要是不在桌上，那你就在菜单上。

· 如果你没能来到谈判桌，应帮助谈判者推销协议，或者在别处创造价值来发挥杠杆的作用。

· 在谈判和平期，对维持和平的投入不足的倾向要小心。

· 准备不足、寻求完美流程和太多灵活性，会让流程遭遇瓶颈。

· 脱离瓶颈，同意可修改的流程，或者开始谈判实质，并与谈判流程并驾齐驱。

· 流程谈判也能成为谈判力和合理性的代理人之战。

· 如果轻易拒绝不公平流程，那么也就很容易坚持对实质的不公平要求。

· 对原则立场坚定的时候，要寻求平等而不是优势，还要解决所有实质性的关切点，这些关切点都会影响你的立场。

· 建立正确流程的时候，你要做第一个行动者：构建未来合作的条款。

· 你为了支持流程，愿意承担成本，这显示了你对承诺的公信力。

· 给你的让步贴上标签。

· 如果毁灭性格局已经确立，那就为你将来的让步贴上标签吧。

· 你的承诺无论大小都要坚守，要为自己的公信力保驾护航。

第三部分课程总结 同理心之力

· 同理心会帮助你想到更多的备选方案。

· 当你与某些人打交道，而这些人貌似最不值得拥有某些利益时，往往是最需要你运用同理心的时候。

· 留有余地。你对何时反击或何时会冲突升级的计算应考虑到伴随而来的错误和误解。

· 在策略的灵活性与维护信誉之间需要进行权衡。

· 不要将自己局限在不明智或不必要的最后通牒和恐吓威胁上。

· 不要强迫对方在明智的决策与挽回面子之间做出选择。

· 当心知识带来的偏差。

· 不要光准备你的论述，还要多考虑听众们的感受。

· 对方行为背后的所有潜在原因我们都要考虑到；不要刚开始就假定对方能力不足或来者不善。

· 要认识到所有的障碍：心理上的、组织上的、策略上的障碍。

· 要竭尽所能：锁定所有障碍，运用所有优势和筹码。

· 无视最后通牒。

· 改述最后通牒。

· 今天没有谈判余地的事情，明天或许就有了谈判余地——要为未来的这种可能性创造动机和选择余地。

· 屈服意味着“合作”而非“放弃”。要理解、采纳及影响对方的观点。

· 要弥合并调解互相对立的观点。

· 屈服于对方的谈判框架也许会增强你的优势和筹码。

· 必要的时候，不要执着于自己提出的解决策略——但要阐明对方必须满足自己的要求。

· 要多方思考。

· 要画出谈判空间。

· ICAP分析法：谈判各方的利益、约束条件、备选方案和不同角度都是什么？

· 要从静态、动态和战略意义的角度去分析及利用第三方势力。

· 要为迎接美好的未来时刻准备着，无论是从心理上、组织上还是政治上。

· 如果今天无法达成协议，就要改变自己的立场并为未来创造可供选择的价值。

· 不要过早选用制胜策略。保留你的备选方案并巩固自己的能力，从而为扭转局势做好准备。

· 将对方视作合作方，而非敌对方。

· 将重点放在创造价值上，无论冲突有多么激烈。

· “想象一个世界，在那里有些事情能够实现。现在，告诉我那个世界是怎样的情景。”

· 要理解每一方观点和行为正当化背后的根源。

· 避免在一些神圣的问题上要求对方做出让步，并以此作为参与谈判的前提条件。

· 历史总是伴随着冤屈开始。

· 不要要求人们忘记过去——要鼓励他们运用价值创造的方式去吸取过去的教训。

· 当遇到人类互动产生的问题时，永远不要让恐惧支配你。