从0到1：开启商业与未来的秘密读书笔记(3)篇

读书摘录：

从0到1

彼得·蒂尔认为，这种只会死盯着“有”，而局限于此消彼长的零和游戏实在不怎么高明。他推崇的是“从0到1”，或者说“从无到有”，“道生一”的智慧。这通过创新，给人类带来了更多可能性，创造新价值，让整个蛋糕变得更大。

从0到1，或者说从无到有，意味着企业要善于创造和创新，通过技术专利、网络效应、规模经济、品牌等形成壁垒，从而实现质的垂直性层级跨越，由此开辟一个只属于自己的蓝海市场而成为这个市场的唯一，这样的垄断足可让企业安享丰厚的利润。

每当我面试应聘者时，都会问这样一个问题：“在什么重要问题上你与其他人有不同看法？”

好的回答应该按照下面这种模式：“大多数人相信X，但事实却是X的对立面。”

那么，这个反主流的问题和未来有什么关系呢？从小处看，未来只是还没有到来的时刻的集合。但是真正使未来如此独特和重要的并非因为未来没有发生，而是未来的世界会与此刻不同。这样看来，如果我们的社会在之后100年都没有发生变化，那未来就在100多年之后。如果在之后10年世界改天换地，那未来就触手可及。没有人能精准地预测未来，但我们知道两件事：世界必然会变得不同，但变化必须基于当今的世界。针对这个反主流问题的多数回答都是对现在的不同看法，而好的回答应该尽可能地使我们看到未来。

但我并不认同。对于上文的反主流问题，我的回答是：大部分人认为世界的未来由全球化决定，但事实是——科技更有影响力。没有科技创新，也许中国能源产量在未来20年会加倍，但造成的空气污染同样也会加倍。如果印度的亿万家庭也都像现在的美国家庭那样生活——只用现代工具，结果也将是对环境造成毁灭性的破坏。如果全世界都用同一种旧方法去创造财富，那么创造的就不是财富，而是灾难。在资源稀缺的今天，丢掉科技创新的全球化不会长久。

如果把我们之前提出的反主流问题用在商业上，那就是：还有什么有价值的公司没有成立？这个问题同样比看起来要难回答，因为虽然你的公司自身还不是很有价值，但是已经可以创造价值了。创造价值还不够，你还必须抓得住自己创造的部分价值。

要找到公司内部不团结的原因，分清以下三个概念很有用：

·所有权：谁在法律上拥有公司的资产？

·经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？

·控制权：谁在形式上管理公司事务？

董事会，人越少越好。董事会越小，董事们越容易沟通，达成一致，并进行有效监督。然而，这种有效意味着在任何冲突中，小型董事会都可以赶管理层下台。这就是慎重选择董事至关重要的原因：董事会里的每个成员都是举足轻重的。一个问题董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未来发展。

三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。（政府规章明确规定上市公司董事会的规模要大些——平均为9个董事。）到目前为止，最糟糕的做法莫过于过分扩大董事会。看到非营利机构有几十个董事，外行人会认为：这么多的成功人士投身于这个组织，它一定会运营得很好。事实上，大董事会根本不能进行有效监督，它仅仅为实际经营组织的独断专行的领导提供掩护。如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。

公司做得越好，首席执行官的薪酬就越少——投资过数百家的初创公司，我发现这一点最为明确。任何情况下，有风险资本注入的初创企业的首席执行官，年薪都不应超过15万美元。如果一个首席执行官的年薪为30万美元，那他就变成了政客而不是创始人。高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。相比之下，低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。

现金报酬的魅力十足，它提供了纯粹的可选择性，也就是说，一旦你拿到手，想怎么花都可以。但是高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新的价值。现金红利比现金薪酬要好——它至少取决于工作完成的好坏。但即使是所谓的激励报酬，也鼓励了短期想法和价值掠夺。任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。

初创公司不需要支付高薪，因为它们能提供更好的待遇：公司的部分所有权。股票是报酬的一种形式，它能有效引导人们在未来创造价值。

然而，对于鼓励员工奉献而非制造冲突的股票，你务必小心分配。给每个人相同的份额是错误的：每个个体都有与众不同的才能与职责，还有完全不同的机会成本，因此从一开始等额分配就是武断的、不公平的。另一方面，一开始就给得不一样也是有失公允的。这一阶段的怨恨能毁掉一个公司，但是没有一种所有权分配方式能够完全避免怨恨。

由于分配所有权时很难达到绝对的公平，创始人需做好细节保密工作

如果有人愿意拥有你公司的部分所有权，而不是现金工资，表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。

最有价值的公司始终鼓励发明创造，而这是开创阶段的典型特征

只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。

时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。

因此我们打算雇用真正喜欢团队合作的人

你需要的员工应该不只是简历上看起来厉害的人，还要在入职后能与他人团结协作。

有才华的人不需要为你工作，因为他们有众多选择。你应该自问得再直截了当一些：为什么放弃去谷歌获取高薪和威望的机会，而去你的公司做第20位工程师呢？

唯一的好答案必须针对你的公司量身定制，因此在本书里你找不到答案。但有两类好答案：一类是关于公司使命的，一类是关于团队的。如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方法。

然而，仅有重大使命是不够的。将来有可能成为员工的应聘者仍会质疑：“我愿意和这些人共事吗？”因此，你还需要解释为什么你的公司适合他。如果你不能，可能他不是合适的人选。

您只需提供健康保险之类的基本福利，并许之其他公司无法提供的，即同优秀同事一道完成不可替代工作的机会。

马克斯·列夫琴是我在PayPal的合伙人，他认为初创公司早期要让员工尽可能个性相像。初创公司资源有限、团队较小。为了生存，它们必须快速高效地运转，如果大家世界观相同，则更容易做到这一点

界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的

销售人员都是演员：他们的第一要务是说服，而不是真诚

销售能力所涵盖的范围很广：在新手、专家和大师中间还有许多级别，甚至还有超级大师。如果你对超级大师一无所知，不是因为你没有遇见他们，而是因为他们技术高超，不易察觉。

和演戏一样，不露声色的销售最为有效

各行各业均用推销能力来区分胜利之星和落败之人

即使是企业人士也低估了推销的重要性，根本原因在于，各个领域各个层面合力掩盖了这一点，让我们察觉不到世界正是由推销驱动的。

经济学家将此归因于“路径依赖”：不管质量如何，特定历史环境决定了哪种产品广受欢迎

即使产品没有差异，高超的销售和推销自身也可以形成垄断，反之则不行。不管产品如何优良——即使它们可以轻松融入人们已有的习惯中，使试用过的人一见倾心，也必须要有完善的推广计划作为后盾。

有效推广的界限可以从两个指标判定。在与客户保持联系期间，从每个客户那里赚取的平均总净利（客户生命期价值，CLV）必须超过赢得新客户的平均成本（客户获取成本，CAC）。总之，产品售价越高，销售成本越高——销售成本也越有意义

复杂销售

如果你的平均销售额在七位数或七位数以上，那么每笔交易的每个细节均需要密切关注。

“复杂销售”是销售高价产品的不二之法。

没有“专职销售员”的复杂销售效果最佳.这么大的订单，客户通常不想和销售副总谈，而是要直接和首席执行官谈判。

采用复杂销售模式的公司如果10年内年增长率达到50%或100%，那么就能成功。

好的企业销售策略是从小做起，这是必然的：新客户可能愿意成为你的最大客户，但是他们很少愿意与你签订远远超出你以往订单金额的大订单。一旦你积累了一群使用你产品的参考客户群，你就可以开始进行长期有序的工作，争取更大的订单

人员销售

大多销售不是典型的复杂销售：平均交易额为1万到10万美元，而且首席执行官不必亲力亲为地包揽所有的销售。这种销售的挑战不在于特定生意的做法，而在于如何建立起流程，让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。

市场营销和广告

市场营销和广告对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效

广告对初创公司也奏效，但只有在客户获取成本和客户生命期价值在任何其他推广渠道都不经济的情况下才奏效。

所有企业家都羡慕影响深远的广告活动，但是初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑，不要陷入无休止的竞赛中，看谁的广告最令人难忘，或谁的公关噱头最精彩，这是经验之谈。

病毒式营销

如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销

理想的病毒式营销循环应该尽可能的快捷无阻。

谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定局者。

我们需要资金流转更快的更小的利基市场

多数公司没有一条有效的销售渠道，导致它们失败的最主要的原因，不是产品差，而是糟糕的销售

把公司推销给媒体是推销给其他人的必要前提。

任何值得雇用的潜在员工都会先了解公司，他上网找到了公司的哪些信息，对你公司的成功至关重要。

每个人都有产品需要销售——不论是员工、创始人还是投资者。即使你的公司仅仅由你和电脑组成，也是如此。环视四周，如果没有看到销售员，那么你就是。

计算机是辅助人类的工具，而非替代物。未来几十年，最具价值的产业还是由创业家建立，他们发展计算机是增强人类的能力，而不是淘汰人类。

人类和机器所擅长的工作存在着本质上的差异。人类有意识，擅长在复杂情境下制订计划、做出决策，但不擅长大量数据的处理。计算机则恰恰相反，擅长高效的数据处理，却做不出人类很轻松就能做出的基本判断。

沃森、深蓝电脑和越来越厉害的算法虽然很酷，但未来最有价值的公司肯定不是靠计算机单独解决问题，而是关注计算机如何才能帮助人类解决难题。

优秀的技术公司，其拥有的专有技术应该比最相近的技术高一个数量级

只有10倍的改进，你的产品才能给客户带来明显的优势。

只有某种技术极为高效地解决了某一特定问题，消费者才会有所关注。如果你不能就垄断小市场拿出独特的解决方案，就无法摆脱恶性竞争

销售和物流至少和产品本身一样重要。

每个企业家都应该计划做自己特定市场的坚守者。一开始就要先自问：10年、20年后世界会是什么样的？我的公司如何才能与之相适应？

将社会和经济目标混同，起不到任何作用。

做些与众不同的事情才是真正有益于社会，也是企业通过垄断新市场赢利的方式。最好的项目可能是人们忽视的项目，或没有大肆宣扬的项目；最好的问题是无人尝试解决的问题。

普通的清洁技术公司围绕差异化进行竞争时，特斯拉则围绕如下秘密打造出独特品牌：清洁技术与其说是环保必需的技术，不如说是一种社会现象。

12年后乔布斯重返苹果，证明了为何公司的第一要务——创造新价值——不能简化为公式，交由职业经理人照章执行。1997年他被任命为苹果的临时首席执行官，而之前无可挑剔、备受信赖的前任首席执行官差点儿使公司濒临倒闭。

苹果的价值主要依赖于某个人的个人愿景。这表明公司创造新技术所运用的这种奇怪方式通常与封建君主制很像，而不是我们想象中的更“现代”的组织。独树一帜的创始人能做出权威决策，激发员工强烈的忠诚度，提前做出未来几十年的规划。自相矛盾的是，由训练有素的专业人士组成的毫无人情味的官僚机构虽能够长久持续下去，却鼠目寸光。

相信自己具有不依赖他人的神圣能力并不能表明个体的强大，而是表明你把人们的崇拜或嘲弄错认为事实

是无所作为，还是尽力而为，这取决于我们自己。我们不能理所当然地认为未来会更美好，而是要今天努力创造美好的未来。

我们是否在整个宇宙范围实现“奇点”或许不重要，重要的是我们是否能抓住独一无二的机会，在日常工作中创新。对我们——全宇宙、全球、全国、全公司、整个人生乃至此刻最为重要的是——独特。

我们当下的任务是找到创新的独特方式，使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好，即从0到1。最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界，如同古人第一眼看见这个世界一样新奇，我们才能重构世界，守护未来。

对自己诚实是一件很残忍也是很痛苦的事情，我无法回答本书开篇提到的那个问题，“在什么重要的事情上，你与其他人有什么不同的看法。”或者换个说法，你真的知道你想要做什么吗？当初看奇葩说的时候，清华的博士生梁植，在三位导师面试阶段说自己很迷茫，不知道将来应该做什么？此话一出，立即引得蔡康永举了淘汰牌，马东也漏出不可置否的微笑，高晓松直接愤怒地慷慨激昂的痛斥了梁植一顿。说实话，我当时也是和导师们有着一样的愤怒。都读到博士学位了，竟然还没有搞清自己要做什么，这也太浪费国家的资源了吧。可是现在，仔细想想，抛开博士这个唬人的头衔其实他不过是很会念书而已，拿到了博士学位而已。他还是跟我们大部分学生一样，离开学校，进入社会时，迷茫了。不知道自己未来要做什么。你并不孤单，果然是真的。但是知道了这一秘密就可以什么都不用做了吗？现在的我比此前任何时候都要迷茫。我在1到N的阶段，我还没有实现0到1。看了很多的听了很多人的故事，我确定成功是个早就没有秘密的秘密。我是个悲观主义的乐观者，我还能破解那个秘密吗？

前半段跪着读完，后半段已经跟不上思路……我不知道应该翻译成蒂尔好，还是泰尔好。我很愿意在脑子里描绘肖恩帕克，马克扎克维奇，彼得泰尔第一次见面的情形。

风险投资是投资皇冠上的明珠，只有几个人才可以靠近，多数人只能仰望。当我们远远的看去，也许会隐约看到“赌徒的一生”。似乎，又不准确，因为总是这几个人取得成功……他们拥有上帝视角吗？

泰尔对这一切的阐述，让我重新思考了新技术对世界的影响。指数级增长的根源在于新商业世界的开辟，旧的商业文明慢慢变成零和系统。思考一下，支付宝，共享单车，微信，这些虽然不是原创，但是把我们的世界重新构建的产品，一切跃然纸上。冥冥中，范德比尔特，洛克菲勒，卡耐基，摩根在历史中遥相呼应。

也不要难过，因为大多数人都看不到这么深邃。指数人生和正态分布人生，对短短几十年而言，区别没有想象的那么大。