灰犀牛：如何应对大概率危机读书笔记及摘抄(3)篇

<灰犀牛> 米歇尔•渥克 读书笔记

️很多时候，经历一次沉重的打击才能让我们清醒，让我们警惕灾难的发生，以最小的痛苦和代价去防患于未然

️事故最终之所以会发生，就是因为我们不愿意正视它。我们不做任何进一步的追问，因为我们不愿意知道答案。我们害怕知道答案后，就不得不去处理各种麻烦棘手的问题，更害怕事情不能像我们期待的那样往好的方向发展。面对将要发生的事情，我们总是过于乐观，无视十拿九稳的事情也可能出错的事实。

️这就是灰犀牛威胁论的核心矛盾：当我们可能遇到的危险还处于萌芽状态时，我们会感觉手头紧迫，无暇顾及，所以致使防范措施搁浅；当危险真正来临，损失已经不可避免，此时此刻，我们虽然有应对灾难的财力物力了，但无论我们是想减少损失，还是想事后收拾残局，其费用都会是天文数字

️书中有一个章节是批判人类过高估计自己预知未来的能力。塔勒布猜测，有人会由此写文章攻击他的这部著作，并且命题为《白天鹅》。这部《灰犀牛》不是为了反驳塔勒布的理论，而是为了补充其理论。塔勒布会认为，他的读者如果痴迷于预测下一次黑天鹅事件的出现，就是没有真正理解他的理论观点。预测低概率事件，听起来很诱人，但实际上是不可能的。我们将不得不承认，那些不可预测的事件会让我们的所有猜想都看起来非常可笑。

️智者都非常明白：越早发现警报越好，越早处理潜在的威胁越好。否则我们就得花大力气去阻止危机了。总之，未雨绸缪总是好过亡羊补牢。但是，我们内心都有些截然相反的想法。一些违背常理的动机助长了惰性，使我们不能及时防御明显的潜在危险。

️如果领导者致力于避免灾难的发生，他就会向整个社会发出预警，提防集体思维，寻找途径，让新的思想源源不断地进入商讨和决策领域。他们会花费大量时间观察远在天边的灰犀牛群，即使这意味着使不太重要的、短期的问题恶化。他们会听取来自各方的不同的声音，避免只听那些熟悉的声音

️人们明明知道预言是不确定的，但还是无理地要求预言者给他们提供确定的答案。

️当我们听到一些我们不想听到的事情，我们会采取充耳不闻的态度。我们是否会对预言认可或回应，取决于我们最初时是否愿意倾听和对告知我们预言的人是否尊重。同时，其他人对这个预言做何反应对我们也有影响。正如拜伦·韦恩用他的预测十大惊险事件列表所发现的那样，人类很难使自己摆脱对共识的渴望。一个处于权威位置的人——甚至是一个很受尊敬的同龄人，尤其是一群受人尊敬的同龄人——能够深刻影响我们，决定我们是否对预言做出回应。

️当我们常规认知外的新观点出现时，我们的情绪会变得非常复杂。我的反应是典型的面对与我们的常识不相匹配的预言和信息时的反应。不论这些非常规思想结果是对还是错，我们都会本能地拒绝。这种反应的原因之一是：我们有一种自我保护机制，保护自己不被打败。我们倾向于寻找、解释、预先安排那些能够证明巩固我们原有想法和假设的各种信息。过度拒绝考虑更广泛的可能性，会是非常危险的行为。必须有“局外人”来挑战我们在预测方面的盲从盲信。

️神经学家塔里·夏洛特（Tali Sharot）认为人类的大脑结构让我们总是用乐观的眼光看待问题。我们总是高估积极事件的可能性，而低估无视消极事件的可能性。换句话说，我们不断地展示出“乐观的偏见

️语言学家杰弗里·普勒姆（Geoffrey K.Pullum）引用了一则波斯格言：

一个人，如果无知，而且不知道自己无知，那么他就是一个蠢货；一定要远离他。

一个人，如果无知，但是知道自己无知，那么其人可教；一定要教化指导他。

一个人，如果有识，但是不知道自己有识，那么他是在沉睡；一定要唤醒他。

一个人，如果有识，而且知道自己有识，那么他就是先知；一定要跟随他。

️我们周围有越多的人相信同一件事情，我们与他们保持步调一致的可能性就越大，无论他们的想法是对还是错。

️第三章
否认：为什么我们看不到犀牛群？为什么我们不能避开它们的奔袭路线

️很多人的例子都是这样的：他们有机会逃离危险，但是他们就是不相信事情真的会变坏，变得无可挽回。他们都拥有太多，不想轻易放弃，否则损失太惨重。他们都经历过风雨，而且坚信这一次他们仍然能够挺过去，仍然能够化险为夷。因此，他们没能在适当的时候全身而退。这是不可避免的。这是惰性使然，我们懒于或不愿做那些艰难的抉择。

️他引用了美国女演员玛丽·马丁（Mary Martin）的话，说：“停止任性的执念，养成审慎地期盼未来的习惯。”他牢记她的话。“我本来应该清楚自己在干什么，并且我也确实清楚自己在干什么，只是在我的深层潜意识中，我想相信一切都会变好。我们都是这样的人。我们都是精神鸦片的狂热信徒，它会让我们麻痹，让我们快乐。我现在不是它的信徒了。我现在更依赖自己的知识，而不是任性的执念。”

️但是真正的问题不是危险信号过于微弱，而是人们既不愿意看到危险信号，也不愿意针对危险信号采取行动。也就是说，我们需要的不仅仅是一个更好的危险信号预警机制。我们需要的是如何把危险信号转化为实际的行动。在这个过程中，首先要做的就是找到一个好的方法，克服我们的拒绝否认情绪。我们对于危险程度的把握取决于我们是否愿意看到存在的危险，同时取决于危险信号是否清晰。

️我们对危险信号的接受能力和对当前危险的应对能力取决于我们从以往类似危险中获得的经验。

️2007年，非营利机构触媒（Catalyst）发布了一份报告称：公司董事会成员里女性比例最高的公司同女性比例最低的公司相比，其营业额要高出53%。2013年，汤森路透（Thomason Reuters）研究发现：那些公司董事会里没有女性成员的公司，其经营远远不如那些董事会构成中有女性成员的公司。但是，被调查的公司中只有17%的公司有超过20%的女性董事。

️如果说这件事能够为我们提供什么经验和教训的话，那就是：当我们不能确定我们得到的信息是否准确，那么就要去考虑一下信息的来源。

️只有意识到我们的盲区所在，时常检视我们固有的思维模式，建立起让人无法忽视的预警系统，设置一个反应机制，即我们的否认抵触情绪阻止我们建立的反应机制，我们才能及时看到冲过来的灰犀牛。只有这样，我们才能逢凶化吉，全身而退，甚至因祸得福，也未可知。

️️第四章
得过且过：为什么我们已经看到犀牛群冲来却仍然不躲避

️我们之所以会得过且过，是因为采取行动避免更大灾难发生所做的微小牺牲，是无法不去顾及的；而不作为的成本和代价，是很容易被忽略的。这就是不作为的损失和作为的损失之间的较量。

️很多时候，看起来是一种否认和抵触或者是目光短浅，其实却是政治上的精明；于我而言，区别在于领导者是否承认变革的必要性，即使他不会马上去实施这些变革。但是，实施的战略能否成功，取决于领导者是否能准确地确定变革的起始时间，否则会导致失败，并最终导致一切失控。

️在一个变化不断的环境中，尤其是这些变化的事物中唯一可以预测的部分就是经常会有意外的障碍与困难发生，此时，一个人或者党派在面对不确定的事物时如果能够做到应对自如，那这就是一项宝贵的财富。

️培养塑造成功扭转危局的能力，是一个十分重要的策略，能帮我们走出得过且过阶段。如果我们面临的问题太严重，以致任何人的力量在它面前都显得微不足道、不堪一击，那么就应该在描述这个问题的时候尽量弱化其严重程度，把它说成是可以通过人力解决的问题，这样人们才能充满信心，认为采取行动去解决这个问题是值得的

️有的时候，我们一拖再拖，这样的行为也不难理解，这是因为我们不确定该做什么。正如我们在上面的讨论中看到的那样，知道什么事情是该做的，只是一个开始，并不会让你真地就去行动。因此，领导者必须要先确定灰犀牛式危险的性质，这样才能决定做什么，确定等待解决的危险的先后顺序并做出必要的改变，来躲避灰犀牛式灾难的打击。

️选择正确的时间节点。无论是行动太早，还是行动太晚，都是要付出很大代价的（虽然我们太早行动的可能性很小，太晚行动的可能性很大）。在分析是该行动，还是该等待的时候，要考虑机会成本的问题！

️️第五章
诊断：解决方案是对的还是错的

️要想成功走出否认抵触阶段，走向行动阶段，十分必要的一件事情就是要判断灰犀牛式危机的类型，以及危机的根源，这样你就能找到解决问题的方法。

️灰犀牛式危机的分类会是怎样的呢？这个分类将会有许多次级种属，每一级种属都会有大量与众不同的特征。危机一：人们广泛认可它的存在和危险性，而且很清楚解决方案是什么，但就是在谈及行动时心不在焉；危机二：是一种真正的危机，或者说是隐藏得更深的危机，是一种本质上的危机；危机三：人们广泛认识到它的存在，但是不知道该如何解决它，所有的解决方案看起来都不太合适；危机四：新出现的危机，它的存在让之前所有不可能的事情都成为可能；危机五：根本解除不了的危机，其所造成的损失是由于我们不肯放手那些不可能的事情或是过时的事情。

️我们完全可以理解，为什么那么多领袖会选择用得过且过、一拖再拖的方法来处理面前的难题？因为很难看到出路在哪里，所以只能等待。即使存在一些可行的方案，其回报也会是很久以后的事情。因此，即使领导者们按照这些可行的方案行动，他们还是会被诟病，而他们的继任者会因为在他们选择的道路上继续前行而得到称赞。

在难题阶段，我们经常是在治疗各种表面症状，而不触及根本病因。

️在对的时间做出对的事情是一项双重挑战。如果过早采取行动，那么就必定会浪费投资；如果过晚采取行动，那么必定会非常被动。

️处理不愿面对的问题的最好方法是及时把它看成是一次机遇（我们将在本书的第七章中介绍公司是如何处理这类问题的）。同样重要的是，我们要发现哪些利益相关者最强烈地感受到了必要改革带来的威胁，然后要找到适当的方法，减轻改革带来的痛楚。

️️第六章
恐慌：灾难迫近时的决策

️首先，建立一个适当的危机处理体制，这样就能更容易地扭转日渐进入恐慌期的问题。其次，深入研究了解群体行为的本质是值得的，而且要具备从混乱的表象中寻找并解读信号的能力。

️股票经纪人和医生都会控制自己的情绪，不让自己过于情绪化，因为他们经历的环境总是提高他们的压力反应强度同时又要求他们保持冷静。

️我们很容易产生恐慌情绪，并且针对相关危险局面，做出可怕的决定，把自己置于更大的危险之中

️慌乱的群体行为会把我们直接推上死路。恐慌情绪会放大最初的小问题，并且把它升级成灾难。这种情绪会让我们退回抵触阶段，把抵触彻底变成仇视和攻击，妨碍我们解决问题。

建立数据完整的检测体系，防止非理性行为。建立自动运行的危机应对体制，越过抵触情绪的阻碍，直接进入行动期。

尽早提高赌注。未雨绸缪胜于亡羊补牢，也就是说——越早制造紧迫感，你的损失就越小。

️到了你开始行动的那一刻，可能就已经来不及了。

测量。记录问题的程度级别，能让我们更好地找到应对的准确办法。

分而治之。如果你不能解决全部问题，那么就应该选择你能解决的那一部分。同理，你应该把决策分解成一个一个小的、详细的、有效的单元——国家中的州、州中的一个城市、整个行业中的一个公司、整个公司中的一个部门。

把危机定义成机遇。我们的认知倾向会驱动我们对有利可图的事情开展行动，即我们不会单纯为了避免问题的发生而采取行动。

️遭受灾难重创之后，人们会面临巨大的挑战，即避免反应过度和无动于衷。是否能战胜挑战完全取决于领导人和机构如何看待危险和安全问题，同时取决于他们是否愿意在明知自己可能得不到任何好处的情况下，还会赌上财政资金去做正确的事情

️准确定位自己的应对措施。衡量成本、利润和可能的意想不到的后果。从全局的角度考量各种选择方案。不要反应过度，也不要无动于衷，同时要注意按照需要调整行动方案。谨防出现不良动机——“道德风险”——人为降低高危行为的成本。

危机不可浪费。惰性和政治性权宜之计常常是行动的最大障碍。要善于利用危机带来的压力，打破这个障碍。

防止为下一次危险埋下隐患。有时候，躲避眼前危机的唯一办法会为未来埋下隐患。一旦危机过去，就要重新评估局面，重新制定策略。

弹性思维。有时候，我们无法避免灾难的打击。因此，灾后恢复能力就显得异常重要。

灾后是建立防御未来危机体系的最佳时机。但是很多时候，仅有天时是不行的，还需要地利、人和。

️远离灰犀牛群的攻击的最好办法之一就是要与这群灰犀牛保持安全距离：当它们在远处时，千万记住不要靠近它们。对于企业、组织机构、公司和我们每一个人来说，远离“灰犀牛群”意味着充分利用头脑能够保持相对冷静的那段时间——甚至是混乱——思考未来，考虑各种可能发生的事件，并且制定应对策略。

有病不及时医治，非要等到进了急救室才接受治疗，那么其费用就会高得惊人。等到最后一刻，不得已而为之，是最糟糕的解决危机的办法

️稻盛和夫在文章中讨论管理学问题时，提到一次次帮助自己渡过难关的管理学思想，认为从大局出发，着眼于未来的远期目标，才能克服眼前危机带来的短期压力。“在最困难的时刻，我会一次次回想最基本的原则，一次次问自己，作为人，什么是你应该做的？我做的每一件事，都是以这个最基本的原则为基础的。

️据说，世界上历史最悠久的公司是日本的建筑公司——金刚组株式会社。金刚组株式会社的建立可以追溯到578年。韩国的银行调查发现：世界上有5 576家公司的创建历史超过了100年；其中，3 146家公司在日本，837家公司在德国，222家公司在荷兰，196家公司在法国。日本的研究者又新近发现了更多的这类拥有超长历史的公司。在2009年，日本东京商工研究机构（Tokyo Shoko Reserch）经研究发现，在日本创建历史超过百年以上的公司有2.1万家。这2.1万家公司中的大部分都是小公司。确切地说，年收入在100万美元以上的公司有1 662家，而且只有338家公司是拥有百年以上历史的上市公司。

️“远期思维要面临的巨大挑战是：我们必须研究长期的问题而不是要让自己努力去想自己能取得什么成就。”马克·默滕斯说。他看到，在远期目标和短期现实之间存在着冲突：短期的目标代表着摆脱现实困境的生存方法，而远期目标代表着激情以及生存的真正原因。要正确地思考，马克·默滕斯说，把远期目标和短期目标分离开来是完全没有必要的。各种公司都可以用百年的视角，而不是季度标尺，去发现新的商业机遇，并且减少现实风险。

️政府部门可以通过平衡商业领域游戏规则的方式加速长期可持续性经济模式的建立。例如美国政府就在鼓励长期投资行为。资产收益税在投资期限超过一年后，会有一定幅度的下降，尽管一年并不能真正算是一个长期的时限。政府可以调整税收政策，让那些希望少缴纳资产收益税的持股人

️当你学会了辨认危机的各个阶段，你就能清楚地看到明显危机中每个阶段里的陷阱和机遇：把否认抵触情绪转化为接受危机的存在

补充：如何应对灰犀牛危机当你学会了辨认危机的各个阶段，你就能清楚地看到明显危机中每个阶段里的陷阱和机遇：把否认抵触情绪转化为接受危机的存在，把拖延转化成积极制订行动计划，避开恐慌阶段，尽快进入行动阶段，如果不幸被灾难重创，也能够做到重整旗鼓，重塑辉煌。从这样的思路出发，我在这里把“灰犀牛游猎攻略”提供给大家：应对未来的、明显的、概率高的和影响大的危机事件六个阶段的一系列原则。换句话说，如何躲避灰犀牛式危机的袭击。（1）承认危机的存在直接承认灰犀牛式危机事件的存在，不仅能帮助我们躲避其袭击，而且能帮助我们把危机事件转化成机遇。每个人都看到了房间里的大象，即大家避而不谈的危险，但是每个人都不愿提起它，因为提起它会让人不安（2）定义灰犀牛式危机事件的性质这时，我们就必须去定义每个危机的性质，确定各个事件的轻重缓急，用一种适当的方式表述危机，这样才能吸引那些有能力和权利处理它的人对此采取行动（3）不要静立不动如果你没有能力做出必要的重大变革，那么就应该想想还有哪些可行的小一点的举措，同时这些小的举措怎样才能配合他人的行动。如果你不得不拖延行动时间，那么你也要很有策略地拖延，并在拖延期间为最后时刻的到来做好准备（4）不要浪费危机有的时候，被灾难袭击是不可避免的。有时候，我们认为的最大问题并不是真正的问题。如果你不幸被灾难袭击，你就要立刻振作起来，看看未来的灰犀牛式危机会从哪个方向发动攻击。灾难也可能会创造出意想不到的机遇。（5）站在顺风处最好的领导会在危险尚未靠近的时候就采取行动。我们不太可能会在看到灰犀牛式危机事件发出信号的时候，就采取行动，尤其是当这个危机是很容易解决的危机站在顺风处需要具备两个策略。第一，眼睛紧紧地盯着远方。这样，你就能够准确预测那个看似遥远的危险是如何一点点地靠近的。第二，这个是最难做到的——解决灰犀牛式危机，即妨碍我们正确决策和及时行动的体制性问题：导致群体思维以及对我们造成蒙蔽的决策过程（6）成为发现灰犀牛式危机的人，成为控制灰犀牛式危机的人。要躲避危险，首先要做的事情是发现危险。一个人发现了明显的危险，这个危险是被其他人忽视的危险。在发现灰犀牛式危机、提醒其他人防范危机和制订解决方案，以及把计划转化成行动等过程中，个人能够起到至关重要的作用。“人们可能会认识到防范危机的必要。但是，最难的部分是行动。最难的事情是要弄清楚如何做才能解决危机。

作者用“灰犀牛”来比喻大概率且影响力巨大的潜在的危机。然而在初期，却无法真正引起个人、企业、组织、国家等的重视。与“黑天鹅事件”的偶发性、突发性和难预见性相比较，“灰犀牛”事件是在人们可观的一系列警示信号和表象后而发生的大概率事件。比如：水资源短缺、科技革命淘汰一个个落后的企业、暴风雨引发的灾害、次贷危机的产生等。书中从预测、防备、应对、妥善处理等方面提出解决方案。书中分阶段描述了从危机预警到危机完全发生之后人们的态度和所作所为。一、在预警信号发出后，由于抵触情绪和过于乐观的原因，人们不愿意相信危机的发生，寄希望于未来，也就是我们每个普通人普遍存在的问题-拖延症患者-总是习惯性的拖到最后一刻，正是这种侥幸心理的存在和逃避现实的态度成为了加剧灾难发生的催化剂。二、得过且过。缺乏责任感和使命感导致了生活热情的缺失，视而不见、自欺欺人的做法更是自身堕落、灾难发生的又一重大原因。三、诊断延误。当我们意识到危机已经越来越近，但是由于经验缺乏或者能力不足，通常无法制定出有效的处理方案。这就要求我们主动的去观察研究，制定长期的战略和具体方案，并且尽可能的考虑到可能发生的各种事故，从而不断地去演练各种不同的应急预案，以备不时之需。针对个人而言，也充分证实了冥想的重要性，只有不断地去思考，对已经发生的和可能发生的事情进行总结和联想，这样当事情发生的时候，凭借经验和潜意识的力量可以可有效地处理并解决问题，当然对于好事而言，自己也不至于过于满足而不思进取，也是说明了延迟满足感重要性。四、恐慌。危机确实已经来临，由于缺乏预案，当事者便会本能的陷入恐慌，此时容易做出错误的决定，三思而后行说的就是这个道理。通常而言，与男人相比，女人更容易在紧急情况下做出正确的决定，所以书中提出了男女比例在管理层和决策层的重要性和必要性，也就是通常所说的成功的男人背后一定有一个非凡的女人。五、自我崩溃。由于前几个阶段的问题，最终造成了巨大的损失以及资源的浪费。补救成本远远超过了预防成本，预防大于治疗，此时不搏何时搏。