奈飞文化手册 读后感(3)篇

奈飞前CHO对奈飞文化的事例化详细解读。对比2009年介绍奈飞文化的那份PPT，PPT更简练概括，因为是针对整个公司的，比这本书的整体意识会更高些。本书作者作为负责人力资源的高管，后半部分对人力方面的介绍会多点，重点在于「人」，对「事」的阐释比较少就显得本书的全局观稍微弱了点。关于人力的内容，由于缺乏实践和思考，就只简单谈谈前面几个点的一点思考吧。#自由和责任n读的时候想起来几年前读的「重来」那本书，那本书里介绍好多反常识的理念，与我们现实采取的方法大相径庭，但是他们做出了出色的成绩。记得他们是个十几人的小团队，每个成员都超级优秀，Rails on Ruby的创建者就是他们团队的一员，可以相信他们的成员是一些积极主动、有自己的一套方法和理论的优秀天才。在网上查了一下，奈飞在2017年的员工数量大概在5400左右，在这种规模下还能保持如此的文化，确实是难能可贵。奈飞文化的主题是自由与责任，只有建立在责任基础上的自由才能可持续高产出，否则任意的自由只会导致体制的快速崩坏。想一下我们为什么要在公司建立那么多制度来约束员工，其实是源于不信任。考勤制度是不相信所有人都能自觉按时上下班，层层的审查制度是不相信所有人都能按要求行事。奈飞的方法是设置很高的门槛，只要你通过这个高标准严要求的门槛就给你信任和相当大程度的自由。公司相信一个成熟的人会担起责任，行事会为自己和公司负责。少了层层的制度和流程束缚，效率和积极性自然就提高了。平常的方法呢，设置一个差不多可以的门槛，然后就允许你进门了，但是要在你身上绑一根绳、装上一下监控设备，当你在员工身上设了一道锁的时候也在员工心里设立一道篱笆，当这些锁足够多足够大的时候，篱笆就变成了墙。对脑力劳动者来说，心里有一堵墙，信任的建立和协作沟通都很困难，正常工作都难以保持高效率，还谈什么创新呢？没有创新就意味着最多维持现状，在互联网行业真的是不进就退，慢慢也就被淘汰了。#基因与文化n谷歌的三位创始人在公司的早期都是亲自共同面试人员的，SpaceX前1000名员工，无论何种职位（哪怕是清洁工）均由马斯克亲自面试。创始人的基因决定了企业的文化，在早期阶段尤为明显。我觉得对一个起步阶段的创业公司来说，创始人应该尤其重视招聘，早期的员工就是以后帝国大厦发展的基础，必须要牢固可靠。#参与感和成就感n关于坦诚和透明，与达里欧在「原则」的表述的一致。坦诚能更加节省大家的心力，把精力聚焦在业务上而不是在勾心斗角和琐事上，提高大家沟通的效率和加强彼此的信任。透明一方面可以加强全员的大局观，更深刻地理解自己做的事对业务的贡献，这样在工作的时候也会更有效率和目标。另外让大家知道公司的业绩，会让员工产生主人翁意识，明确自己参与并贡献了一份力量。薪资等福利条件只是为员工提供了生活基础，参与感和成就感才是让大家持续努力的持久原力。要做到坦诚和透明并不容易，对很多人来说并不容易，所以这也是招聘高门槛的一个原因。同时，近乎严苛的淘汰保证了这个生态的持续稳定，虽然显得不近人情，但其实也算是一种理性和高效的做法。#执行n如果国内的公司直接照搬这套方法，估计很快公司就会变得混乱不堪了吧。其实就算是硅谷的很多公司，想来都未必敢直接套用吧。文化都是基于人的，在进化的过程中自然演化出来的，不符合自身情况的借用只是东施效颦，就像产品，你可以抄袭界面、借鉴模式，却学不来背后人的气质。也许某些东西不适合中国的文化，不过谁知道呢，也许慢慢也可以在国内找到自己的土壤，长出自己的特色主义呢？西方那么多思想我们都慢慢接受了并还在持续学习，何必忙着拒绝呢？而且未必要遵守这一套流程，起码我们看到了一种可能，如果有一天需要向其中的某个点扩展，不失为一种参考。在不确定的未来，我们是没有地图的，只能依靠指南针去寻找自己的路。#数据与意识n记得之前有看过谷歌的产品决策必须要数据来支撑，没有数据就没有话语权。数据是关于过去和现在的，而你现在要做的功能和方案是需要明天去实施、用户后天才能使用上的，虽然可以基于历史数据来预测不少未来的行为，但用户、产品、环境等因素是多变的，仅仅相信数据是不够的。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。以前不喜欢预测，现在慢慢培养自己的一些预测能力，觉得这也算产品意识的一方面，你需要能感知到用户的喜好。基于数据进行思考、总结，为什么会这样，接下来的趋势会怎样，换个领域这个结论还成立吗，当这种思考慢慢成为一种习惯，意识也就慢慢积累下来了。商业上的一个巨大危险就是，有人因为自己强大的说服力赢得争论，而不是依靠观点本身。#文化n文化与公司墙上的标语无关，与大家怎么做事有关。

《奈飞文化手册》中提到的8大文化准则，被商业大佬们称其字字珠玑。

我只说准则1：我们只招成年人

1997年的某个凌晨，帕蒂接到了一个电话，她估计是哈斯廷斯打来的，因为其他人不会在这个时间给别人打电话。

哈斯廷斯问她：“你在睡觉吗？”帕蒂说：“当然，我可是个正常人！”哈斯廷斯是那种有了好想法都不用睡觉的人。哈斯廷斯对帕蒂说：“你不觉得如果我们能创建一家我们愿意全心投入，与它共同成长的公司，是一件很伟大的事情吗？“

帕蒂原本已经拒绝了哈斯廷斯的邀请，但是那一刻，她却动摇了，对于帕蒂而言，哈斯廷斯的说法确实诱人。她问哈斯廷斯：“你怎么知道这是一件伟大的事情？“

哈斯廷斯说：“我每天都会盼着去工作，和这些人一起解决问题。”

就这样，帕蒂被说服了，她热爱这种精神。哈斯廷斯这番话所表达的，正是奈飞人最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的团队中，大家一起专注完成一项伟大的事情。

这就是奈飞的第一项文化准则，只招成年人。这里的成年人不仅是年纪上的成熟，更是职业素养的成熟。每一个成年人都渴望与高绩效者合作。在奈飞这家公司，大家都明白“人多力量大“是种错觉，奈飞人相信，尽可能简洁的工作流程和强大的企业文化远比发展速度更重要。

为了不让规章制度限制成年人的工作，奈飞甚至取消了休假和报销差旅，任何人可以自由决定休假的时间。他们还给员工同行业最高标准的薪水，像对待成年人那样对待员工，他们发现，员工的创造力得到了最大程度的激活。

顶尖公司用人待人的先进理念。优秀的文化直接导向优秀的业绩。如果说理解起来还算平视，那值得仰视的，是人家做到了。文化作用于人，人作用于组织的高绩效。奈飞的管理文化在这三方面做到了极致：n1. 透明。源自信任，让所有人更理解公司的战略和挑战，开放信息，甚至薪酬信息，坦诚问题，公开争辩。2.参与。既然都是成熟的人，给权力，创造条件行驶权力，撤掉束缚高绩效的制度或流程，团建就是给业务就是做产品，不必谈薪资福利，成功就是最大的激励。3.卓越。主动让出色的人离开，给顶尖的人让位，按所需找人，只找最能出高业绩的人用最高的薪酬放在最有价值的位置上。招聘是持续的事，用人才密度吸引人才。八个理念，光看目录就带来先进的认知，直接而汹涌，能解惑能释怀，有冲击有触动。有时看书是为了让自己变得有容。有容量装更多东西，n有容量装不同立场，那些曾接受不了的别人家的立场。