重新理解创业：一个创业者的途中思考读后感(3)篇

【2019年第19本】老周文笔一般，但却写得很真诚和用心。回想我2013到2015那几年的创业失败经历，过程像坐过车一般高潮迭起、兴奋、激动、失落、迷茫…何况是共享汽车开启时那段时间的竞争惨烈景像呢？我脑海里很多时候竟是炮火连天的场面…哪有像书中那般“岁月静好”。《创业维艰》的作者本·霍洛维茨曾用这样一句话总结他的创业时光：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”，梁宁也说过：“其实所谓的创业维艰，真的是一身英雄胆，却无处安放。”

或许按老周的话叫“看穿”了，在他平静述说背后我感受是隐忍与平淡，所以读书的过程，颇有那种“行到水穷处,坐看云水起”的感觉，换我可能未必能有这个勇气，敬老周是条汉子！

在这本《重新理解创业：一个创业者的途中思考》里，老周一直把自己定位为创业者，讲述一个关于创业者反思故事。通过对易到的创立到离开，周航重新理解战略、竞争、品牌、钱、流量、领导力、团队、企业成长、自我成长和未来，几乎毫无保留的分享自己对创业、对失败的独立思考，虽说是一家之言，但也十分难能可贵：聚光灯下，畅谈成功的人和事，太多太多，敢于直面自己的惨淡，把自己失败经历写出书的，凤毛麟角。

“真正的勇士，敢于直面惨淡的人生”——鲁迅。

但是，但是，人没到那一步，是不会反思的，正如郑智化在那首《三十三块》歌中所唱：只有输了钱的男人才会回家，赢钱的总是逍遥在外。

回到主题，在世俗大多数眼中，老周或许就是失败。真的是“失败”吗？事实恰好相反，我们更相信这样的话：只要依旧走在路上，就谈不到成功失败。

结束，是重生，是开始。

因为，商战固然精彩，成王败寇，酣畅淋漓，但倘若中国有百万创业者，就应该有一百万种创业路径——成功的标准也绝非仅仅只有更高、更快、更强。

只是当潮水减退，那些不被一时成败改变，相信创业不是手段目的，而是使命担当，并立志不断超越自我、帮助世界变得更美好的创业者才是这个时代最美好的组成。

在2019年1月上映的电影《燃点》记录创业者电影中，有一段评论说得非常好：在这成败瞬息可变的时代，唯一可以肯定的是，每个创业者都是一个燃点。不管是一无所有的创业者或者是春风得意的创业者，他们身上都有着同样的光芒，照耀着我们身上、脚下这片热土和这个最残酷、最美好的时代。

附：易到用车，2010年5月在北京成立，是全球最早的网约车平台之一。周航，男，2006年8月毕业于长江商学院 EMBA （第四期学员），2017年4月20日，周航、杨芸、汤鹏等易到用车三个联合创始人发布联合声明正式辞去易到所有相关职务。周航如今在雷军的顺为资本做投资人。

反思是为了更好地前行n周航的《重新正解创业》是一部真实勇敢坦露关于失败的复盘感悟，正如他所说的：“成功不可复制，失败可以借鉴”，读后从中可以得到许多启发。如何看待失败？n是否容忍失败是中美文化最大差异。反思总结失败，不是为了避免失业，因为失业是创新者的一种宿命，是一种不断尝试后的必然，只能接受它、解决它。失业是成功的一部分，正如死是生的一部分一样。创业的初心是概念先行还是问题驱动？n思考问题的出发点应是问题驱动，因为一个流行的概念过于宽泛，找到一个小的切入口，为顾客创造价值才是创业者的应有的初心。判断一个需求是否是真需求，有三个标准：强烈、普遍和频繁。如何定位公司的战略？n战略上要有节制，要选择一个足够大的市场，同时缺乏颠覆性突破的市场进入。避免战略的战斗模式，要关注顾客最本质的需求，尽可能去做最接近本质的事情。对此，公司上下都要有一个清晰统一的认知。竞争是生死问题n竞争是一个全方位的战争，对手不限于行业内，要时刻警惕来自外界的竞争。竞争到了白炽化阶段，是生死的问题，不能驼鸟心态，只有全力出击，才能绝地逃生。只有点据了有利的地位，资源才会主动靠拢。做品牌的两个主张n要回归为顾客创造价值这个原点做品牌，提供有品质的产品。一是要清晰告诉顾客你能给他带来什么价值，二是要注重口碑传播，利用好每一次投诉，用真诚的态度去解决问题；降低顾客的预期，才会有意外的惊喜。与投资人的双赢策略n对投资人，求救、帮忙、示弱、展示自已的各种不行，是非常必要的。但要记住，自已是最终决策人，没有必要围着投资人转。领导力是做自己，爱他人n领导力的关键不在于性格，每种性格都可能成为一个好的领导者，关键在于你喜欢包容多少人，你就能影响和领导多少人，这是一种海纳百川的心态，也是一种人格魅力。发挥领导力的关键是寻找与你最相配的领域。持续提高领导力的广法是复盘，天天复，月月复，年年复。在企业不同生命周期的策略n初创期要做小、做慢、做；成长期在寻求成长速度；低谷期要忍耐；探索期要试错前行，不要一下子投入大量资源于一种方案。

这本书其实够得上四颗半星，周航没有谈当时打车大战的外部环境，可以说外卖、打车和共享单车这三个战场的战役是世界商业史上从来没有过的商战模式，今天我们见识了一年几百亿的烧钱，但是在周航所处的那个位置，他说的很诚实就是「能融三个亿但是我们只要了一个亿，因为没想好这些钱应该怎么花」，他没见过那种一年几十个亿砸到用户补贴上去的模式；说到这儿不得不佩服一下饿了么当时的创始人，四亿估值融三个亿，这是真正理解了互联网+资本的商战逻辑后才能做出的决策呀。n这本书里写的东西有一些我是不认同的，比如他说企业竞争是生死存亡问题，要不惜一切代价保证存活，他还用大疆做例子。经济学十大原理里头有一条叫做「理性人在边际处做决策」，生死存亡是大问题，但其实我猜紧要关头大家想的都是怎么要用最小的代价活下去，而不是不惜一切代价活下去。 当然我这个想法可能是错的，周航说的才对。n不过整体而言书里的很多思考对我真的有启发，比如他说「你只能领导自己喜欢的人」，还有「瓶颈期的目标要小」，这都是非常好的启发，应该记住。