大败局Ⅱ（修订版）读后感300字(3)篇

大败局系列Ⅰ、Ⅱ读完对改革开放的30年(截止至2007)以来的中国企业史轮廓有了个大致的了解；从曾经风光无限、无出其右到其时无比落寞、黯然退场企业家的心路历程中也可以管窥一二中国企业失败之渊薮。末了也只能感慨一句“时也，运也，命也！”我不知还能再说些什么摘录以下文字以志吧！

中国式失败三大原因：

(1)  政商博弈的败局；

(2)  创业原罪的困扰；

(3)  职业精神的缺失。

德隆——反思德隆就是反思我们自己，反思中国企业界的思维方式和行为模式，反思中国的管制环境和经济崛起的社会基础。

中科创业­——管理层把股票市场定位于为国有企业融资服务和向国有企业倾斜的融资工具，使获得上市特权的公司得以考高溢价发行从流通股持有者手中圈钱，从而使股市变成了一个巨大的寻租场。

华晨——没有学会妥协的企业家很难在中国商界成功，没有学会政商博弈术的企业家甚至很难在商界立足。

顺驰——如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。以创造奇迹的心态经营企业，迟早会成为奇迹的吞噬物。

铁本——一定要低估自己的能力，一定要在迂回与妥协中保护自己。面对国有企业，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。

三九——对于一个企业的健康发展，没有什么比明星CEO的增多更具破坏性。实质上，我们现在普遍认为能够使企业脱胎换骨的那些领导素质都是不正确的。

TOP托普­——托普的衰亡，在很大程度上是一个失去控制的案例。宋如华有惊人的创造概念、攫取资源的天赋，可是他却始终没有能够将手中的资源转化为企业的核心竞争力和抗风险力，企业也一直处在外延式的疯狂扩张中。因此，当危机突然降临的时候，庞大而缺乏整合的“商业帝国”——如他自己所说的“一群小的公司的集合”——便会可怕地摇晃，并最终失去了控制。

天作孽不可违，自作孽也不可活。大败局里看到的是可惜，二里更多的是悲凉。 通篇看来，天时地利人和中，前面两者占了大部分，人的元素中大多都是枭雄或奇才的存在，无不是有着独占一隅的技术优势或者超卓敏感的嗅觉眼界。但和最后的三九案例一样，成败都在一个人手里。起初还在想一件事，有没有可能用一人形象带动企业后，慢慢转化到一人顾问或支持的状态，是否能平稳过渡。最后作者也做了解释说明，确实比起让一人形象到底而言，后继者或者后继团队如果不能具备前者的能力胸怀或者无法形成专业化流程传承，可能毁灭的更快。谈书中关注外的一个点，过程中会有团队或者周边技术力量的进入，但最后都是分歧、脱离、瓦解。这些“吃瓜群众”扮演了怎样的角色，真的那么不堪一击？其他那些与大败局案例同在而且现在依然蓬勃向上的企业单位的秘诀是不是因为走出了与那些案例关键时刻相反的选择？团队的影响占比有多大，能怎么有利引导？n下一步，需要好好找一些此时的胜局，至少目前他们笑在了最后的此刻。

回首过去二十年企业成长史，可叹真是九死一生。每一个案例都令人扼腕，如果当时……可能企业就……的句式经常出现在脑海之中。归纳起来败局大约有这么三类：一是搭上快车但能力不足，扩张失控，如秦池、巨人；二是政商关系失调，企业做强之后创业者与政府交恶，车毁人亡，如健力宝、华晨；三是创业者脱实向虚，以故事实现故事，终于撑不住巨大的盘子，如德隆、托普、三九。企业要绕开雷区，须吸取的教训：n1、遇到好机会，得能管得住自己的野心。做企业的团队和能力范围以内的事；n2、不要在宽松周期中过度举债，因为进入紧缩周期资金链可能断裂；n3、企业产权须明晰，而哪怕产权明晰也要妥善处理好政商关系，不要太近，也不能太远；n4、金融和资本运作是工具，但不能成为一个企业核心的发展支柱。