麦肯锡思维读后感500字(3)篇

这个系列的书一起看的，很多内容有重合，每本书的侧重点也有所不同。总结一下：n第一章 “做正确的事”与“正确地做事”n麦肯锡的原则就是既要正确地做事，更要做正确的事，而大前提是要发现“正确的问题”，这是做正确的事的第一步。成功的前提是做正确的事，这是个抉择的问题。抉择正确，将树立正确的方向和目标；抉择错误，就会背道而驰。1、有效执行力。要想做好工作，首先要认清效率和效能的关系，所谓效率强调的是正确地做事，而效能则强调做正确的事，后者更重视工作的目标和方向，也可以解释为效率讲的是好的方法，而效能是指对时间的最佳利用，也就是对某项工作做或者不做。麦肯锡强调的是当进入工作状态时，首先要明确做正确的事。2、对“正确”的评估。行动前周密的计划就是正确地做事，这是一种思想和意识，在未来的具体过程中具有指导意义。它是总的方针，体现在宏观上就是确立使命、价值观和未来长远的发展方向。它也是一种定位，找到适合自己发展的位置。3、把眼光放得更远一些。4、“正确”永远在变化。n第二章 提高工作效率的“二八法则”n我们在处理各种事情的过程中，都体现着一定的目的性，为了这些目标的实现，就要有效地安排事情的次序。麦肯锡公司的原则是按事情的重要程度划分先后次序，也就是看事情对目标的意义有多大，意义重大的要优先去做，而意义小的甚至无意义的要放在后面。1、重要的少数和不重要的多数。2、做事的秘诀首先是次序的排列。对目标的意义有多大，意义重大的要优先去做，而意义小的甚至无意义的要放在后面。3、做事情前先要精心分好主次。（1）明确自己长远的目标；（2）现在我要做什么；（3）什么样的事情给我的回报最高；（4）要明确做哪些事情能给自己以满足感；n4、时间管理的“四象限法则”。越早处理重要但不紧急的事情，就能够越早避免发生更多忙乱的情况。5、放在首位的应该是重要的事情。（1）每天的工作制订一个优先的表格；（2）做一个进度表，将要做的事情按顺序写下来；（3）在要求自己遵守时间的同时，也要求别人遵守时间；nn第三章 让事实自己说话n我们千万不能让事实适应我们的解决方案，而应该在事实的基础上着手调整自己的方案，一定要让自己的方案从事实中来，再回到事实中去。一定不可以将它们往自己的框架里硬塞，就如同硬要将方箱子往圆口里塞那样。1、以事实为基础；n2、严格的结构化；n3、以假设作为导向；n4、不要落入主观陷阱。n第四章 利用关键驱动点直达问题核心n麦肯锡团队运用这样的方法为无数企业解决了各种商业问题，在此过程中，麦肯锡人也积累了经验，锻炼了实践能力，得以更快更准地找到问题的关键驱动点，增强了麦肯锡的实力。1、识别关键驱动点。关键驱动点，也就是在事情中起到关键的、决定性作用的因素。找到了关键驱动点，也就找到了问题的核心，从关键驱动点入手，才能有效地解决问题。时刻发挥寻找关键驱动点的意识，能够让你的工作更加高效。2、高效率地达到目的。从关键处解决问题，分清事情的主次，才能做到高效率、有条理地完成工作，并且取得最佳效果。3、把握关键驱动点。（1）只有把握正确的方向，才能避免外界的干扰，将精力专注于最关键的问题上；（2）大量收集资料，运用逻辑树状图进行分析研究；（3）进行“头脑风暴”。要充分发挥发散性思维，收集各种观点，形成新的创意，在无数点子中发现关键驱动点。n第五章 不重叠、不遗漏的MECE分析法n麦肯锡人认为，在解决一个问题时，如果能够全面地考虑这个问题的各种情况，真正地做到“完全穷尽”，那么必定能够完整清晰地呈现出这个问题的各个方面，从而彻底、有效地应对解决过程中遇到的情况；而“相互独立”则可以让问题的各个方面独立呈现出来，避免出现混淆的情况。1．要做到全方位、多角度地考虑问题。从不同方位、不同角度考虑问题，你得到的结论也会有所不同。如果只沿着一条思路前行，那么很容易误入歧途或是钻入牛角尖。开阔你的思路，尝试不同的道路，你或许可以发现以前没有发现的重要信息，或是突然迸发出新的想法，这都是极其珍贵的。2．尽可能多地收集事实依据。MECE法则要求深入地分析和了解对问题产生影响的各个因素。要想做到这一点，就必须尽可能多地收集事实资料，以事实为依据，呈现真实的信息。详细列出与问题有关的所有事实，资料越多，对问题的认识就越全面，从而提高证明或推理的正确度。3．利用图表分析问题。n第六章 用“逻辑树分析法”呈现严谨推理n为了便于把握问题，项目的相关负责人通常会构建出“现实”，在这个步骤中，他们必须首先界定问题，列出问题的结构、各种因素之间的联系以及可能出现的结果，然后去掉次要因素，只保留对解决问题有关键性影响的因素，并且只专注于这些关键因素。这样一来，就更易于针对问题交流解决方案，并且提高方案执行者的工作效率。1、“逻辑树分析法”的具体内容为：分层罗列问题的所有子问题，从最高一层开始，逐层向下扩展分析。将已知的问题作为逻辑树的树干，然后思考哪些问题或子任务与这个已知问题相关，将这些问题或子任务作为逻辑树的树枝。在思考过程中，为“树干”添加“树枝”，并且注明“树枝”的具体内容。除此以外，每一个“树枝”还可以继续延伸出更小的“树枝”，以此列出所有与已知问题相关的项目。利用逻辑树分析法，通过对问题进行细分和重构，将问题的整个脉络勾勒出来，使复杂的商业问题得以简单化、结构化，从而达到事半功倍的效果。2、用逻辑思维征服复杂问题。逻辑推理的过程，麦肯锡人总结出了以下七个步骤：第一步：确认需要解决的问题。这个问题必须是具体的，而非模糊笼统的，其内容必须单一，不可以出现多个问题的组合。第二步：分解问题。运用议题树、假设树和是否树来分解问题。第三步：剔除次要问题。对于复杂问题，每个议题有不同的贡献度，要根据重要程度对所有议题进行排序，找出关键驱动点，并且剔除次要议题。第四步：制订详细的工作计划。将思维过程转化为可执行的工作计划，这是咨询工作中的重要环节。第五步：进行关键分析。针对关键驱动点，通过头脑风暴的方式，利用团队的智慧找到解决方案。第六步：综合分析调查结果，建立论证。第七步：陈述整个工作过程，进行交流沟通。n第七章 循序渐进，先摘好摘的果子n将最简单的部分作为起点，然后有步骤地向前推进，从一个真理推出另一个真理，再逐一推出更多的真理，从简单到复杂，从浅显到深刻。如此一来，世上便不再有解决不了的问题和无法认知的真理了。1、从选择容易的对象开始。2、用最短的时间，做更多更容易的事。3、化整为零，循序渐进。难题之所以难，恰恰是由于其复杂性，如果可以化整为零，将一个难题分解成无数个极小部分，你会发现，每一部分都是非常简单的，把这些小部分一个一个地解决掉，那么难题也就自然解决了。将最简单的部分作为起点，然后有步骤地向前推进，从一个真理推出另一个真理，再逐一推出更多的真理。4、用心去摘好摘的果子。每个人都渴望成功，但并非每个人都能够如愿以偿，其中有种种原因，但最关键的一点，就是成功者更重视过程，而失败者往往只重视结果。纵然是好摘的果子，成功者也会用心去摘，完好无损地把果子摘下来。他们会充分利用一切时间，力求把所有小事都做到完美。既然选择从简单容易的事情入手，那么只有把这些事情做好，才能更好地完成困难的事情。4、奥卡姆剃刀。每一个复杂的事物从本质上来讲都是简单的，之所以看上去复杂，多是由于人们主观地包裹起简单的本质，使得原本显而易见的本质变得错综复杂。“如无必要，勿增实体”，这是14世纪，英国著名哲学家威廉·奥卡姆闻名于世的一句格言，意思是说：只需承认真实存在的事物，一切会对这些事物造成干扰的虚无概念，都是毫无必要的赘言。人们将这种看似偏激的思维方式称为“奥卡姆剃刀”。对于实际性工作，你可以采取这些方法进行简化：n（1）找到重点；（2）提高技术水平；（3）授权；（4）外包，当企业中有可以交由专业公司完成的工作时，你应该将这些工作全部外包出去；（5）下决心取消毫无必要的工作。n第八章 一次只需做好一件事n你不可能做所有事情，更不可能把所有事情都做好，因此，没有必要强迫自己，专注于眼前的事情，尽最大努力完成它，连续打出一垒打要强于试图打本垒打，否则你很有可能会打出界。1、专打一个垒。2、提高穿透力。人类有无限的创造力，但具体到我们个体，人的能力又是有限的。为了最大限度地发挥好我们的能力，我们就要有所选择，找出最重要的事情、最重要的任务和工作，首先做好最该做的事情，然后依照重要程度依次完成其他工作。n第九章 筛选资料，应对信息干扰n人类大脑灰质的处理能力是有限的，无论是工作记忆、数据容量还是神经回路，都只允许我们在同一时间内高效地完成一项工作。n第十章 深陷迷雾时后退一步看清大局n麦肯锡人在面对问题时始终都抱着这样的信念：“当我们接到任务时，心里早已下定决心，无论遇到什么样的困难，我们的最终目的都是完成任务，解决问题。”n1、从选定方向开始。我们要让自己的目标明确，规划切实可行，最重要的是为了这个目标所采取的行动。2、认识自己。n第十一章 以矛盾激发思维的“头脑风暴”n头脑风暴法还有个人独自进行的，这有别于集体讨论。个人头脑风暴，要通过不同的角度，把所有的观点都罗列出来。因为是个人思考，所以更要尽可能从多角度多侧面完整地考虑问题。正向思维外，还要进行逆向思维，反复验证。那么怎么才能成功地进行头脑风暴呢？要遵守的原则：1．特定问题的提出；2．营造宽松的氛围，不做任何评价；3．对狂热和夸张的观点给予鼓励；4．在观点上追求数量的最大化；5．在集思广益的基础上建立新观点；6．不要担心你的意见被否决；7．不要忽略简单问题；8.“准备好扼杀自己的婴儿”；9．合理安排时间；10．做好后勤服务工作；11．用笔写下来。n第十二章 每天一个图表管理你的工作n因为我们的倦怠，因为我们懒于总结和思考，让许多问题不能及时得到发现，更得不到解决。我们的灵感因为惰性而泯灭，失去了激情，失去了创新，所有这一切都失之于反思和总结。1、延伸图表的意义。制订图表让我们可以更直观、更科学地安排工作时间。在麦肯锡，这一方法的意义得到了延伸，不仅限于时间管理，麦肯锡人善于用图表来展示信息，并且以此作为基本手段与客户沟通，这使得沟通合作更加简洁高效。n第十三章 迅速沟通的“30秒电梯法则”n电梯测验对麦肯锡人来说，就是考察和训练一个人迅速有效地向他人传递自身观念的能力。作为全世界最有名的咨询公司，麦肯锡为客户解决问题是他们最主要的工作内容，假若他们没有良好的沟通能力，不能快速地将自己推销给顾客，获得顾客的信任的话，那么这个人是很难胜任这项工作的。n第十四章 在有限时间内达到目的的走访法则n麦肯锡团队在承接业务时需要做一番走访，这对不熟悉的领域更为重要，也是一种需要掌握的技能，但那些处于更为固定位置上的主管是否就无关紧要了呢？我们认为这种技能对于任何层面的人无一例外都很重要。走访的目的性很强，又是在有限的时间内完成，所以要顺利完成任务，就要掌握一定的方法，这对你应对不同的走访对象，应对不同的情况，都是大有益处的。1、走访由被访者的领导安排；2、双人走访；3、注意倾听；4、复述的重要性；5、不要紧逼不放；n6、问题不要太多；7、考伦波的策略值得借鉴。n第十五章 与客户一起工作n客户的参与很重要，即使你的计划再周全，如果得不到客户的认可，也是受累不讨好的。而成功的秘诀就是将客户请进来，让他们参与到解决问题的过程中，在这个过程中，让他们接受你的建议、方案、计划等，争取他们的支持，请他们提供必要的资源。没有客户的参与，很难想象项目能成功。n第十六章 一个人不可能煮沸整个海洋n麦肯锡的工作离不开团队，因为他们就是以集体的智慧来完成工作的。他们面临的工作都是复杂的难题，仅仅依靠个人很难取得良好的效果。而依靠团队的力量，集合各方面专家能手的聪明才智，大家集思广益，很多难题解决起来会比较得心应手。这样的方法对我们是个启发，一旦在工作中遇到难题，我们不妨发动大家出主意想办法，这要比我们独自苦苦寻觅好得多。n第十七章 请向导引领你走出丛林n无论你要从事什么工作，也许在其他地方都会有人也在这样想这样干着。你所想的，别人也许也在想着，你在干的，别人也在干着。而同样的工作别人是怎么想的，怎么干的，这对我们都会有所启发，我们能从中学到很多东西，从别人成功的经验中学到方法，从别人的失败中总结教训少走弯路。n第十八章 从“种子”到“果实”的人才培养法则n知识更新速度的日益加快已经成为必然的趋势，特别是在某些高新技术行业，知识每一天都被刷新着，一个人当前具备的知识很难在未来继续发挥作用，而知识一旦过时，发展的道路就会举步维艰。n第十九章 用外出清单管理琐事n麦肯锡人认为，所有问题都要在顾全大局的同时，留意一切细节。在为客户解决难题时，不能忽视任何重要细节；而细节也往往会导致决策或方案的失败。例如，对浪费的视而不见，对责任的互相推诿，对市场信息的不敏感，各部门之间的沟通不畅，员工没有足够的创新意识等。每一个问题都是从细节开始，但很有可能造成严重的后果。

一、做正确的事情，与正确的做事（彼得格鲁克）

        想做好工作，首先要认清效率和效能的关系，所谓效率强调的是正确地做事，而效能则强调做正确的事，后者更重视工作的目标和方向，也可以解释为效率讲的是好的方法，而效能是指对时间的最佳利用，也就是对某项工作做或者不做。麦肯锡强调的是当进入工作状态时，首先要明确做正确的事。

       选择了正确的方法，你就有希望实现既定的目标，而选择了错误的方法，既定目标不仅难以实现，甚至会背道而驰。一般来说，只要大方向选对了，就成功了一半。即使在具体的实施过程中有所偏差，也不会产生很大的影响。

二、时间管理的二八法则

        我们在处理各种事情的过程中，都体现着一定的目的性，为了这些目标的实现，就要有效地安排事情的次序。麦肯锡公司的原则是按事情的重要程度划分先后次序，也就是看事情对目标的意义有多大，意义重大的要优先去做，而意义小的甚至无意义的要放在后面。

三、MECE法则

        MECE用最高的条理化和最大的完善度理清了你的思路，这种高度的条理化使得你的困惑度降到最低。通常来讲，MECE从你解决方案的最高层次开始，将你必须解决的问题的各个组成部分全部列举出来。当你已经确定了这些内容后，就要认真思考，其中的每一部分是否都是各自独立、可以清楚地区分的事情？如果答案是肯定的，那么这些项目就是“相互独立的”。然后，你要继续思考，问题的每一方面是否都出自你列出来的项目，而且是其中唯一的一项，换句话说就是，你是否把所有项目都列全了？如果答案是肯定的，那么这些项目就是“完全穷尽的”。

四、逻辑树分析法

        “逻辑树分析法”的具体内容为：分层罗列问题的所有子问题，从最高一层开始，逐层向下扩展分析。将已知的问题作为逻辑树的树干，然后思考哪些问题或子任务与这个已知问题相关，将这些问题或子任务作为逻辑树的树枝。在思考过程中，为“树干”添加“树枝”，并且注明“树枝”的具体内容。

五、专注思维

你不可能做所有事情，更不可能把所有事情都做好，因此，没有必要强迫自己，专注于眼前的事情，尽最大努力完成它。要想把所有的事情都做好，他就不可能把最重要的事情做好。只有选择好最重要的事情，坚持做下去，才能真正成事。

六、退一步的全局思维

工作中有时确实需要退一步看看。退一步就能从整体上做一番观照，看看当前的工作是否符合总的要求，是否与整体相吻合。你对某个问题的解决方案也许是正确的，但放到整体思路中去考虑，可能就被否定，这样看来，就是无效的。一位麦肯锡的前任项目经理曾经这样讲：“以我的体会，在公司里学到的最有价值的东西就是从整体上去考虑问题：退后一步，想想我们要达到什么样的目标，对照一下眼下正在进行的工作，自问一下‘我做的这些都有必要吗’。”

七、30秒电梯法则

乘坐电梯到达楼下大约需要30秒钟，在如此短暂的时间里，你是否可以代表你的团队将你们的解决方案清楚明了地告诉给这位首席执行官？你能否可以让他接受你们的方案？这就是麦肯锡公司顾问所喜欢的一种沟通方法—电梯测验。

例：你如果参加过大学或研究所毕业论文的答辩，你就能明白电梯测验的关键作用——能在极短的时间里让答辩组的成员清楚地明白你论文的主旨和结构；言简意赅，直击要害地回答答辩组提出的问题是绝对能为自己赢得好评的。

例：在面试过程中，表述一定要先说明要点，再详细讲述细节。把要讲述的内容浓缩为三点来讲。因为大多数人对“3”这个数字有着一种亲切的感觉，这种奇怪的心理作用会让人认为“1”这个数字太过孤单，“2”这个数字好像缺点儿什么，而只有“3”才是圆满的。这大概是“事不过三”的心理在作怪的缘故。在回答考官问题时，要先表明结果、抛出自己的观点，然后陈述过程或者论证过程。

麦肯锡系列2/N, 虽作者不同，但观点基本重合，但就是想理一遍再一遍，因为每次都会有新的收获。我也不知道为什么麦肯锡对我的吸引力怎么这么大。笔记(阅读+听读)n1.To do list一定要会用并且用对n2.制作一个备课进度表，时刻跟进n(最近效率不高，问题应该是出在总体规划上)n3.专打一个垒=专注一件事n4.化整为零，大目标分解为小任务(已运用)n5.桌面建立收纳文件夹，定时分类，删除n6.布里丹选择n是讲的一个牛吃草却因为开来回徘徊，犹豫不决而饿死的故事(空)n没有做出正确的排序的后果，信息化时代，信息繁杂，真真假假，去粗取精，去伪存真(雨)n筛选信息(伞)n7.工作日志很重要n8.不要随意教给别人做什么(反思)n9.学会排除和减少干扰n最近使用的forest和知己感觉良好n10.先追随再反超，学会找向导n11.犯了错误及时反思n12.重视细节n最重要的一点：行动ACTIONn好了，晚安啦。