OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍读后感(3)篇

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。

OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。

从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果，这正是实施OKR的核心要点。OKR帮你聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心。

1. 一个好的OKR是什么样的？

① 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。

② 如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

③ 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。

2. 如何设定OKR？

① 在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。

② 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。

③ 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。

④ 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。

⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。

⑥ 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。

⑦ 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

3. 设定OKR目标的3个原则

① 目标要明确方向且鼓舞人心。

② 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。

③ 由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。

OKR不能满足传统的岗位绩效考核的替代目标，但它在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识，加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。

需要澄清的是，OKR无法替代任何针对岗位的绩效考核，它是为了企业核心目标的达成。在实施OKR的过程中几乎不会涉及对人的评价，更加不可能是全部岗位。同时，OKR实施中也不鼓励将KR绩效和负责人的物质激励挂钩。所以，OKR无法满足这方面的动机。

• 易造成目标无法达成的5个因素
  

① 设置多个目标但没有给目标设定优先级。

② 缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。

③ 没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。

④ 没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。

⑤ 轻易放弃。

OKR不是一个绩效考核系统，它更多的是一套自律性系统。

我们明确了企业的关键事务，在团队信任的基础上，唯一重要的是我们能否约束好自己的行为，始终把OKR事务放在最高的优先度上。

OKR的方法，简单、明了，让当前的核心目标获得聚焦、落实和推行。但是下决心去做和真的去做一件事，还是天壤之别的！时间和过程，决心和执行，以及具体企业的工作方法和体制机制都是对OKR工作法有所影响，而KPI也并非过时。

一、什么是OKR工作法nOKR的名词解释：O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。二、如何设定一个好的OKR？n1. 一个好的OKR是什么样的？n（1）按照年度、季度设置OKR都可以，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。（2）如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。（3）一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你大约抱有50%左右的信心。2. 如何设定OKR？n（1）在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命，它应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。（2） 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR。（3） 目标必须是有挑战性的。（4）目标最好不要多于1个。（5） 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。在设定OKR的会议上，把这些目标重新整合一遍，最终通过投票把目标减少到三个。（6） 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。（7） 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。3. 设定OKR目标的3个原则n（1） 目标要明确方向且鼓舞人心。（2） 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。（3） 由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清晰。三、如何执行OKR？n1. 执行前的准备工作n（1）当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。（2）有了OKR后，记住需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标靠拢。（3）做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。（4）不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。（5）OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。2. 控制好“承担责任-庆祝成果”的节奏n（1）每周一，团队一起开会盘点OKR，明确本周需要完成的任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：n本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响n（2）每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。每周重复这些事情，把握好“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，增强团队的积极性。3. 易造成目标无法达成的5个因素n（1）没有给目标设置优先级n（2）缺乏充分沟通。（3）没有做好具体落实目标的计划。（4）没有把时间花在重要的事情上。（5）轻易放弃。

经过实践后得出的理论有待进一步推敲，希望三年后自己也能亲身实践推动起来:一、OKR四象限:逆时针n本周关注的任务p1…pn、未来四周计划、OKR当前设定状态、推动okr的状态指标。二、KR设定:n解决歧义使KR更明确;n确认历史数据使KR可衡量;n确定KR制定的是具体的p1…pn不是O;n校准边界条件问题;n确保KR是积极的。三、KR达成:n1，设置优先级；n2，充分沟通，理解objectives(明确方向鼓舞人心，时间节点，独立团队执行)；n3，提前做p1、p2…；n4，时间在重要事情上，不偏离(重要紧急矩阵)；n5，continue to do。四，实施避免踩坑:n1，设置多个objectives;大于等于1n2，设置达成周期短，周或月;n3，用绩效指标驱动目标达成;n4，设置无信心指数;n5，没有追踪信心指数的变化;n6，没有及时追踪目标进度;n7，没有及时周复盘;n8，周会议当作汇报非谈话;n9，周五过于严肃。五、and others：n1，自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分;n2，只设置聚焦于一个公司级别的OKR，除非公司业务线较多;n3，objectives避免设定传统绩效考核指标，要能鼓舞人心;n4，周盘点顺序:公司、部门，个人一对一n5，周一谈话务必包括信心指数、状态指标、优先级变化。6，鼓励员工对OKR提出意见和建议;n7，把OKR公之于众，比如公司的内网。