零售的哲学读书赏析 读后感(3)篇

与大家分享三个书中我最有感触的观点。

拥抱变化的含义

工作的几年中，“拥抱变化”说得太多，但从个人的角度来看，这种声音更多时候是业务方向频繁变动的一种解释或自我调侃。读完《零售的哲学》，我忽然意识到自己可能一直没真正明白什么是“拥抱变化”。

铃木敏文提出要时刻关注变化，关注时代和社会的变化，从变化中读懂未来，然后建立假设并执行，最后对结果进行验证。

比如创业初7-Eleven主推24小时开店，让顾客任何时间可以进店购买商品，因为当时顾客的期待是便利店营业时间的长短；在经历物质丰富的泡沫经济期后，顾客对产品品质有了更高的要求，也就让店内的商品产生了相应的变化，并主推了自主品牌的高品质食品；后来因泡沫破裂，在严酷的大环境下，人们更有压力也更加忙碌，因为银行需要排队又有时间限制，于是7-Eleven有了ATM等新的服务；在社会老龄化和少子化问题日益严重时，顾客希望便利店不仅是一个24小时卖商品的地方，而是成为一个更邻近的依靠，于是7-Eleven也将自己从“还在营业太好了”变成了“近距离的便利”，提供更多的便利服务。

对市场和社会保持敏感，时刻关注信息并去思考，只有这样才能在有变化趋势时尽早感知到，这时去“拥抱变化”，了解并解读变化的实质，并以此为基础改进自己的想法和判断，再落地执行去验证。这应该才是“拥抱变化”的意义，我想这几年我一直都没有太明白。

妥协即是终结

工作中往往会遇到非常难做或受到众人反对的事情，一般都是客观条件看似不允许、行业中没有成功先例、不被大部分项目成员看好等理由，这种事情受到的阻力会非常大，在自己没有完全把握时， 很可能选择退缩或妥协。而在7-Eleven发展的历史中，铃木敏文在这种情况下坚持了多个重要的决定，而正是这些不被看好或看似不可能的事情，才让7-Eleven到达了如今的高度。

最初7-Eleven是美国南方公司的便利店，在将其引进到日本时，受到公司内部强烈反对：大家认为超市出现后，街上小店铺营业额都大幅缩水，此时建立小型便利店违背商业逻辑，甚至公司外部的学者和业界人士也坚决否定。而铃木敏文通过分析已有小型店营业时间短、商品廉价但缺乏品质与特色、应与大卖场差异化竞争等情况，坚持引进7-Eleven，最终说服了大家。

在第一家7-Eleven开店时，为了提高产品价值，采用小额配送，但任何一家批发商都不愿改变大量供货行业普遍做法，并指责7-Eleven违背常识。同时由于7-Eleven全年无休，过年期间依然需要送货，而生产商此时都在放假，也同样拒绝发货。在这种情况下，铃木敏文并未在尝试一两次后就放弃，而是一家又一家，一次又一次反复上门游说，阐述自己的愿景，终于在创业两年后，山崎面包接受了他的请求，在新年假期内也提供了新鲜的面包。

为了使物流更加合理高效，铃木敏文提出共同配送策略，就是把同一地区同类厂家的产品混在一起配送。但厂家出于对品牌的自尊心，不愿运送其它竞争对手的产品，并斥责7-Eleven不懂他们为品牌付出的心血。铃木敏文被拒绝后，进行了一个实验：共同配送的情况下各家商品会混合陈列在一起，而各自单独配送时后到的产品会将之前的产品都放到后面，在这两种情况下，共同配送带来的商品混合陈列使所有产品销售额得到提升。铃木敏文借此实验进行游说，最终说服了各厂商接受混合送货提议。

书中铃木敏文遇到强烈反对的事情远不止以上三个例子，从中可以看到，想要实现比当前大多数产品更高效、更贴合用户需求的产品，很可能要突破现有的常识与限制，要突破当前大多数人的认知，其中阻力和压力巨大。但只要认定这个事情确实会有效，那就不要被拒绝或被泼冷水后就轻易放弃，而是要一直坚持，找各种方法从对方利益角度说服对方或通过实验验证想法，最终达成目标。

集中专家的力量

只依靠一个人或一方的力量，可能有些事情很难完成。一个企业不可能将所有的事都做到最好，需要的时候，要学会借力，与外部最优秀的团队合作，大家一起来完成一项完美的任务。

7-Eleven在生产自有品牌产品时，集中各方专家的智慧，产品研发组以7-Eleven产品总部研发负责人为核心，加入了各原料、器材、制造厂商或供应商负责人，整个团队共同把控产品所有环节。后来成立了NDF组织，到2013年成长为80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织，并只为7-Eleven制造产品，零售业前所未有。这种卖方与生产方合作的方法，各生产方可发挥所长制作优质的商品并互相碰撞学习，7-Eleven则可对顾客需求、流程、数据进行把控，共同提高产品的效率与质量，产生协同效应。

那个红饭团儿也是饭团儿中我的最爱。记得刚来日本时感觉新鲜就各种类饭团儿买了好多，夹鸡块的，夹肉沫儿的，夹菜的，夹鱼的，还有只加盐的白饭团儿。。。一堆吃下来要么就那样，要么有点儿腥，只有吃红饭团儿时第一口就爱上了，那是糯米和红豆的完美结合，蒸的也恰到其分，那种独特的口感加上表面的黑芝麻真的又糯又香超好吃，自此我连续买了一个月红饭团儿。书中看到铃木先生选择了蒸没有因为设备成本选择煮，一点深刻的感受是追求品质的同时让食物呈现他应有的味道，这是留住客户根本。因为同样的食物有百种做法可人们认为好吃的只有一种，当想吃某种食物时脑海的第一反应肯定是你认为最好吃的那家。不在昨天的祭坛上扼杀明天的机会，假设→执行→验证，时刻保持危机感持续创新，但不能渐行渐远丧失初心偏离本业的理念。铃木先生用此拯救美国seven ，改革母公司伊滕洋华堂，并称之为放之四海而皆准的经营之道。但铃木先生的个人魅力也有着决定性因素，知道铃木先生有极强的数字逻辑，对消费者变化也有极其的敏感度，执行力也是业界有名。本书从头到尾无废话，虽然简短却很实用，非常推荐！n

在便利蜂出现之前，其实我最喜欢的便利店就是7-11，它是我奋斗年龄段中一个全天候的能量补给站，无论我在哪里我需要什么，感觉它都能提供而且它就在我附近不远，我原来住的地方，家周围有六个7-11，几乎两百米一个，于是哪怕晚上我去遛遛猫，也能顺带去买个关东煮。

但是后来出现便利蜂后，我就放弃了7-11。

因为感觉便利蜂学习了7-11成功的经验，经营模式销售商品大同小异，但是在这个前提下，便利蜂感觉像是进行了进化，比如全部的便利蜂都提供了休息区，而7-11只是一些的店铺会有；便利蜂是自助付款，进门—选择商品—自助付钱—出门，一站式消费，节省了很多排队的时间和不必要的麻烦；最重要的一点，便利蜂的关东煮可以加辣[偷笑]

阅读这本书，有种回温了稻盛和夫《干法》的错觉，难道是因为成功的人生千篇一律？想来大抵是不可能的，但是怀着“无论选择了什么，都要尽自己努力去做到最好，才能不留遗憾”的心态，确实能让工作变得更快乐也更认真。