读书笔记摘抄新闻资讯
读完9小时37分，说一下感受比较深的几个点吧：
1. 马云巴巴眼光独到，看准了下得了手去做，不拖泥带水，不畏首畏尾，挑的起担子，担的起责任，比如在面临法律风险的时候考虑是否创建支付宝，当时他在达沃斯开会，想明白了之后立即给国内打电话：
“立刻，现在，马上启动支付宝。”马云说。
末了，还不忘加一句：“如果要坐牢，我去。”
2. 团队强大的凝聚力、克服困难的毅力和能力。在长期较少交易的情况下，他们仍然保持着昂扬的精神面貌和坚定的信念，很多看起来能打垮一个企业的困难，他们生生给扛下来了：
那时交易金额也很少。老苗向三丰汇报交易笔数时，一天只有几单，如果金额超过了三位数，那就是很亮眼的数据了。
去深圳的同事租了一套三居室的民房，白天用来办公，晚上用来睡觉。那时公司的预算很少，两个大男人就挤在一张床上。夏天深圳的夜晚炎热潮湿，那种感觉实在难以言说，但所有人都挺了过来。两人挤在一张床上睡觉的情形，在北京也有。
我和很多蚂蚁金服员工接触时，总会问及他们辛苦工作的动力，很多人告诉我是“梦想”和“情怀”。
3. 强大的“执行力”，不，得用“战斗力”这个词，强大的战斗力！领导指哪打哪，说干就干，所有人都把这件事当成了生命中第一要务，一切以工作为先，争分夺秒！
支付宝的文化特别简单，所有人都在想办法做事情，大家对自己考虑得并不多，常常是公司让干什么，员工拿个包就出发了。
有的同事走的时候老婆刚怀孕，直到孩子快出生时，才匆匆回家看一眼，之后马上又返回岗位。
4. 团队协作好，有情有义有担当
“之前两个星期的工作我负责迁移，大家开发新架构就好。”程立说。为了尽可能不耽误5月1日发布的时间点，也为了弥补他之前的过失，程立承诺将返工的任务量由他一个人揽下来。
“这哪行，一起来。”团队里不知谁先吭了声。
“对，一起扛。”人群中出现了三三两两的附和声。
5. 近乎疯狂的激情
在会议快结束时，一场颇有仪式感的誓师大会开始了。在陆兆禧的带领下，所有男性高管都赤裸上身，在讲台上大喊大叫，这个场景就像两军对垒时一方挥舞着手臂对另一方叫阵一样。其中，站在陆兆禧左边的樊治铭尤为兴奋，他高声地叫喊着，满脸兴奋。高管的态度带动了在场的每一个人，大家都热血沸腾，摩拳擦掌。
在闭关室的墙上，一些标语非常醒目：“乌合之众干干干”、“要么生，要么死，再不拼，生不如死”、“不疯魔不成活”，这些鼓动式的标语，不断地给员工加油。
6. 全情投入的拼搏，拼命要把一件事情做好的全力以赴
在那段时间里，每个人都加班到夜里12点，甚至凌晨一两点，闭关室里随处可见行军床、枕头、毛毯，一些人索性直接睡在公司，晚上加班累了，就躺在行军床上眯一会儿，起来之后继续干活。吴明的家离公司很近，骑自行车只需20分钟，但是在那三个月的闭关期间，他有十几天都睡在公司里。
7. 不可思议的组织运行效率
2005~2006年，支付宝业务发展得很快，任何一个商业想法，从产生到提供给用户使用的时间都是按天来计算的。
每天晚上，他都会和产品总监一个页面接一个页面地过，看产品的流程、页面的设计和体验，然后去评审、评估。在这个过程中，技术、产品、运营、市场以及设计师都在场，遇到问题马上拍板解决。
8. 赤诚的做事态度
创业初期因互联网泡沫公司被迫裁员，并逐步关闭硅谷办公室时：
马云曾给他打过越洋电话，带着哭腔问他：“我是不是一个坏人？”在那之前，他从未见过乐观自信的马云动摇过
支付宝一路高跟猛进，当忽视用户体验的问题暴露出来后一时间无力扭转，大家都压力非常大：
“老陆，我当初是因为你来的，可是现在成了这样……”葛勇荻边哭边说，脑海中则不断浮现支付宝创业之初的艰辛。
“蔺相如”出来公司发展不顺
天生不服输的他，暗自下定决心：只要公司不炒，自己就一定要干出个样子来。
9. 和监管部门讨价还价，最后竟然还成了
怎样说服监管机构允许支付宝利用已有的渠道做支付，也是一个重大的业务创新。在之后的几个月中，公司的风控、安全等部门不断地和监管部门沟通，反复讲支付宝的安全体系、快捷支付的安全体系，以及风险管控等问题，最后终于得到了监管部门的首肯
10. 除了牛气的管理层、开发人员，还有无比牛气的人力，是的没看错，是他们的人力把人工智能引入了客服和安全部门，从人员增加考虑到公司业务和战略的聚焦问题
蔺相如马上进入正题。他点了一根烟继续说道：“公司人员在不断增加，这时我们HR就要考虑是不是公司的业务和战略不是很聚焦，是不是我们没有集中精力做最重要的事情？就像一个人肚子上有多余脂肪一样，对身体没好处。同样，如果组织的枝杈过多，就会分散根的作用。”
在蔺相如看来，蚂蚁金服的业务复盘，不仅要打穿上半身，还要打穿下半身。业务出了问题，一定是组织和人的心力出了问题，所以只谈业务并无益处。
11. 层层监管捆绑下艰难创新的赤诚、勇气和毅力
当项目批筹到最后阶段时，银监会领导问俞胜法想要争取哪些政策。
面对这个突如其来的问题，俞胜法并没有太多准备，他略微思考了一下说：“只要给我一个政策，那就是允许我们试，不管什么创新的策略，甚至有些可能突破你们现有的规范，只要允许我试就行。”
12. “脱胎换骨”的极限状态“三板斧”
“不能走，就剩最后一口气了，再憋一下就出来了。”陈彦力劝组员留下。
在阿里巴巴和蚂蚁金服，“三板斧”的目的是要让员工在“极限状态”中得到感悟。这种状态之所以重要，是因为它能促进大家放下戒备心，真实沟通，这种将人逼到极限状态的讨论，每次都会让团队成员有“急中生智”和“脱胎换骨”的领悟。
13. 马云巴巴年轻时候不可思议的梦想，只用了十年，实现了
让普通人和小企业享受与大企业一样的金融服务；建立起基于互联网的信用体系，“让诚信等于财富”
管理学大师彼得德鲁克认为，企业的本质是人的组织，而非设备和技术的集合。整本书看下来，蚂蚁金服，这家公司给人感触最深的，不是他们在商业和金融方面超强的理解和洞察，而是这个由梦想和愿景驱动的组织，是这个有着超强战斗力和执行力的团队！
正是这个团队，让一家公司只用了短短十多年，就从一个小米加步枪的手工结算作坊变成影响十几亿人消费模式的市场领导者！
一路走来的风风雨雨集中在这几百页纸面，虽然说起来云淡风轻，扑面而来的仍然是一路上的艰辛和不易！虽然他们很谦虚的把很多因素归功于“运气”，但是我们都知道，那是一场场多么血雨腥风的战斗，他们是一个多么了不起的团队！
蚂蚁金服：科技金融独角兽的崛起读书赏析 读后感 第(2)篇读完9小时37分，说一下感受比较深的几个点吧：
1. 马云巴巴眼光独到，看准了下得了手去做，不拖泥带水，不畏首畏尾，挑的起担子，担的起责任，比如在面临法律风险的时候考虑是否创建支付宝，当时他在达沃斯开会，想明白了之后立即给国内打电话：
“立刻，现在，马上启动支付宝。”马云说。
末了，还不忘加一句：“如果要坐牢，我去。”
2. 团队强大的凝聚力、克服困难的毅力和能力。在长期较少交易的情况下，他们仍然保持着昂扬的精神面貌和坚定的信念，很多看起来能打垮一个企业的困难，他们生生给扛下来了：
那时交易金额也很少。老苗向三丰汇报交易笔数时，一天只有几单，如果金额超过了三位数，那就是很亮眼的数据了。
去深圳的同事租了一套三居室的民房，白天用来办公，晚上用来睡觉。那时公司的预算很少，两个大男人就挤在一张床上。夏天深圳的夜晚炎热潮湿，那种感觉实在难以言说，但所有人都挺了过来。两人挤在一张床上睡觉的情形，在北京也有。
我和很多蚂蚁金服员工接触时，总会问及他们辛苦工作的动力，很多人告诉我是“梦想”和“情怀”。
3. 强大的“执行力”，不，得用“战斗力”这个词，强大的战斗力！领导指哪打哪，说干就干，所有人都把这件事当成了生命中第一要务，一切以工作为先，争分夺秒！
支付宝的文化特别简单，所有人都在想办法做事情，大家对自己考虑得并不多，常常是公司让干什么，员工拿个包就出发了。
有的同事走的时候老婆刚怀孕，直到孩子快出生时，才匆匆回家看一眼，之后马上又返回岗位。
4. 团队协作好，有情有义有担当
“之前两个星期的工作我负责迁移，大家开发新架构就好。”程立说。为了尽可能不耽误5月1日发布的时间点，也为了弥补他之前的过失，程立承诺将返工的任务量由他一个人揽下来。
“这哪行，一起来。”团队里不知谁先吭了声。
“对，一起扛。”人群中出现了三三两两的附和声。
5. 近乎疯狂的激情
在会议快结束时，一场颇有仪式感的誓师大会开始了。在陆兆禧的带领下，所有男性高管都赤裸上身，在讲台上大喊大叫，这个场景就像两军对垒时一方挥舞着手臂对另一方叫阵一样。其中，站在陆兆禧左边的樊治铭尤为兴奋，他高声地叫喊着，满脸兴奋。高管的态度带动了在场的每一个人，大家都热血沸腾，摩拳擦掌。
在闭关室的墙上，一些标语非常醒目：“乌合之众干干干”、“要么生，要么死，再不拼，生不如死”、“不疯魔不成活”，这些鼓动式的标语，不断地给员工加油。
6. 全情投入的拼搏，拼命要把一件事情做好的全力以赴
在那段时间里，每个人都加班到夜里12点，甚至凌晨一两点，闭关室里随处可见行军床、枕头、毛毯，一些人索性直接睡在公司，晚上加班累了，就躺在行军床上眯一会儿，起来之后继续干活。吴明的家离公司很近，骑自行车只需20分钟，但是在那三个月的闭关期间，他有十几天都睡在公司里。
7. 不可思议的组织运行效率
2005~2006年，支付宝业务发展得很快，任何一个商业想法，从产生到提供给用户使用的时间都是按天来计算的。
每天晚上，他都会和产品总监一个页面接一个页面地过，看产品的流程、页面的设计和体验，然后去评审、评估。在这个过程中，技术、产品、运营、市场以及设计师都在场，遇到问题马上拍板解决。
8. 赤诚的做事态度
创业初期因互联网泡沫公司被迫裁员，并逐步关闭硅谷办公室时：
马云曾给他打过越洋电话，带着哭腔问他：“我是不是一个坏人？”在那之前，他从未见过乐观自信的马云动摇过
支付宝一路高跟猛进，当忽视用户体验的问题暴露出来后一时间无力扭转，大家都压力非常大：
“老陆，我当初是因为你来的，可是现在成了这样……”葛勇荻边哭边说，脑海中则不断浮现支付宝创业之初的艰辛。
“蔺相如”出来公司发展不顺
天生不服输的他，暗自下定决心：只要公司不炒，自己就一定要干出个样子来。
9. 和监管部门讨价还价，最后竟然还成了
怎样说服监管机构允许支付宝利用已有的渠道做支付，也是一个重大的业务创新。在之后的几个月中，公司的风控、安全等部门不断地和监管部门沟通，反复讲支付宝的安全体系、快捷支付的安全体系，以及风险管控等问题，最后终于得到了监管部门的首肯
10. 除了牛气的管理层、开发人员，还有无比牛气的人力，是的没看错，是他们的人力把人工智能引入了客服和安全部门，从人员增加考虑到公司业务和战略的聚焦问题
蔺相如马上进入正题。他点了一根烟继续说道：“公司人员在不断增加，这时我们HR就要考虑是不是公司的业务和战略不是很聚焦，是不是我们没有集中精力做最重要的事情？就像一个人肚子上有多余脂肪一样，对身体没好处。同样，如果组织的枝杈过多，就会分散根的作用。”
在蔺相如看来，蚂蚁金服的业务复盘，不仅要打穿上半身，还要打穿下半身。业务出了问题，一定是组织和人的心力出了问题，所以只谈业务并无益处。
11. 层层监管捆绑下艰难创新的赤诚、勇气和毅力
当项目批筹到最后阶段时，银监会领导问俞胜法想要争取哪些政策。
面对这个突如其来的问题，俞胜法并没有太多准备，他略微思考了一下说：“只要给我一个政策，那就是允许我们试，不管什么创新的策略，甚至有些可能突破你们现有的规范，只要允许我试就行。”
12. “脱胎换骨”的极限状态“三板斧”
“不能走，就剩最后一口气了，再憋一下就出来了。”陈彦力劝组员留下。
在阿里巴巴和蚂蚁金服，“三板斧”的目的是要让员工在“极限状态”中得到感悟。这种状态之所以重要，是因为它能促进大家放下戒备心，真实沟通，这种将人逼到极限状态的讨论，每次都会让团队成员有“急中生智”和“脱胎换骨”的领悟。
13. 马云巴巴年轻时候不可思议的梦想，只用了十年，实现了
让普通人和小企业享受与大企业一样的金融服务；建立起基于互联网的信用体系，“让诚信等于财富”
管理学大师彼得德鲁克认为，企业的本质是人的组织，而非设备和技术的集合。整本书看下来，蚂蚁金服，这家公司给人感触最深的，不是他们在商业和金融方面超强的理解和洞察，而是这个由梦想和愿景驱动的组织，是这个有着超强战斗力和执行力的团队！
正是这个团队，让一家公司只用了短短十多年，就从一个小米加步枪的手工结算作坊变成影响十几亿人消费模式的市场领导者！
一路走来的风风雨雨集中在这几百页纸面，虽然说起来云淡风轻，扑面而来的仍然是一路上的艰辛和不易！虽然他们很谦虚的把很多因素归功于“运气”，但是我们都知道，那是一场场多么血雨腥风的战斗，他们是一个多么了不起的团队！
蚂蚁金服：科技金融独角兽的崛起读书赏析 读后感 第(3)篇从以服务淘宝的支付平台开始，到出淘服务更多的线上商家，到全面的移动化，建立了一个全球服务人数最多的移动支付体系，再升级到蚂蚁金服集团，坚持以用户为中心，以服务小微大众为愿景，坚持开放，走全球化路线，和所有合作伙伴一起为用户提供支付、理财、信用、保险等涵盖方方面面的金融服务。蚂蚁金服作为行业领头羊，走在时代最前列，以技术为驱动，首创了许多产品，设立了行业标准，改变人们的支付习惯和理财观，让人们享受移动支付的便利和对多种金融服务的需求，强大的价值观和优秀的人力资源体系塑造了一家伟大的企业。本书描述了蚂蚁金服创业的关键历程，从对重要人物和事件的叙述引出创新的举措和产品的诞生，本书还披露了蚂蚁金服在组织管理和企业价值观塑造上的具体做法，从企业文化、人力资源管理、技术创新、风险防控等多方面加以阐述， 每每读到一家企业从草创到发展壮大都激动澎湃。