OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍读书赏析(3)篇

笔记小结                                                                                     OKR 体系——定目标

对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系（Objectives& Key Results，目标与关键成果），这跟传统的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核）稍微有些区别。

目标管理法的原理基于两个基本原则，第一个原则：不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。第二个原则：用关键结果衡量工作绩效。第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。

1. OKR 首先是沟通工具，每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 这个季度最重要的目标是什么，HR 团队这个季度的目标是什么。

2. OKR是努力的方向和目标。OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

4. 目标必须一致，制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5. 通过月度会议Review ，时时跟进OKR。在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

6. 通过季度会议 Review ，及时调整OKR。互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：

目标（Objectives）：

发布有影响力的新功能，将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。

关键成果（Key Results）：

1）日活跃用户量为XX；

2）使用XX方式，提高XXX核心指标。

这里列出的目标设定原则不够完善，仅仅以明确且鼓舞人心、设置时间期限、规定执行团队为原则不够详实和具体，制定目标时容易产生好高骛远的心态或者制定空泛的目标。因此，目标也必须可达到、可衡量、与其他目标具有相关性，在这些原则的规范下，目标详实、具体、方便复盘、符合当下情况从而使目标执行落到实处。

上述综合起来就是SMART原则。

1. 目标必须是具体的（Specific）

2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）

3. 目标必须是可以达到的（Attainable）

4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

笔记小结：

一、什么是OKR工作法

OKR，Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。简单的说，目标就是你想做的事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事。

OKR工作法最早是由英特尔公司发明，通过从上到下与自下而上相结合来产生整个团队的动力，从而激发团队更多可能性。所以说它是挑战及颠覆了我们习以为常的KPI方法（从上到下，上级与下级产生博弈、讨价还价）。

PS：KPI与OKR的本质区别就是牛顿价值观与达尔文价值观的区别，一个是从上到下的压制，一个是自下而上的生成；一个是从上到下机械化地设计的结果，一个是优胜劣汰不断自然选择的结果。

OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2.5万下载量”或“一天5万美元营收”。

二、如何设定一个好的OKR？

1. 一个好的OKR是什么样的？

① 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要从公司的愿景使命出发来设定目标

② 既要给你带来激情又要给你带来一些担心

③ 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，属于“跳一跳够得着的目标”

2. 如何设定OKR？

① 先明确你的或企业的使命。简洁、好记，要像纲领一样具有指导性

② 自上而下，遵循从公司到部门再到个人的节奏来设定OKR，不强求每个人都得有OKR，但必须知道自己所在部门的OKR是什么

③ 目标必须是有挑战性的

④ 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，要保证目标是聚焦的

⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充。设定OKR的会议上，集体过一遍目标，剔除重复，整合相似，最终通过投票把目标减少到三个（这也是OKR自下而上和自上而下相结合的表现）

⑥ 针对设定好的目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果

⑦ 给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

3. 设定OKR目标的3个原则

① 目标要明确方向且鼓舞人心，让团队认同。（冷冰冰的数字并不能鼓舞人心，smart原则中阐述的目标，在OKR中应该属于关键结果）

② 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现

③ 执行主体须明确，由独立的团队来实现目标

三、 如何运行你的OKR？

1. 执行前的心理建设

① 当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。

② 有了OKR后，你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。

③ 你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。

④ 做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。

⑤ 切忌中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。

⑥ OKR这类方法并非为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。

2. 掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏

① 每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：

第一象限-OKR当前的状态：目标以及关键结果123列举出来;每周讨论信心指数，高低以及导致如此的原因

第二象限-本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P1是本周必须完成的事，P2是可以做的事，万一时间来不及可以不做，P1的优先级大于P2，没有P3或更不重要的事）。

第三象限-未来四周的计划：此象限列举需要其他团队成员做好准备或支持的事情

第四象限-其他状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色警戒，红色差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响

每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。

② 每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。再穷的公司也不能省略这场“啤酒派对”，大公司可以分部门开

每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

3. 易造成目标无法达成的5个因素

① 设置多个目标但没有给目标设定优先级

② 缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标

③ 没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标

④ 没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情

⑤ 轻易放弃

「思考：跨越“懂得道理”与“懂得应用”的门槛」nOKR也是方法论，方法论类书籍作者在试图举例说明或印证方法的“百试不爽”时的例子与现实相比较常常似是而非or不接地气，主要手段（我相信大部分作者是有意识这样做）就是Subtly Oversimplification （微妙而难以察觉地过度简化）。有些是善意，有些是无奈。但是，方法论类书籍的精髓在于论点和论述过程，并不在于论据本身。作者的动机是通过论据来作为论述过程和论点的事实基础以让读者信服，之后读者才愿意去理解论点、视角和论述过程。本书论点精妙，视角独特，论述过程严谨可信，唯一美中不足是（可能为了节省篇幅）论据没有完全接地气。而“这”就是那道门槛，将“懂得道理”与“懂得如何应用”分割开来，也将用户分割开来：看过，了解，理解，精通。如何跨越：用数据分析思考你的人生和工作，量化维度之后再维度量化（这也是本书的一个方法之一），我再加一点就是“颗粒度”（granularity），这是衔接微观与宏观世界的线性桥梁，也是跨越“理解”与“精通应用”方法论的桥梁。「对于书中“技术合格率”的思考」我认为：技术合格率 在真实场景中应该从对公司带来revenue的可能性来计算。做法：对10个年收入一百万以上的潜在客户做简单的客户画像（通过获取客户在相关产品领域或者全消费领域的消费记录来完成），之后引入“潜在客户贡献权重1-10”，每个潜在客户对本公司产品（服务也是产品）的兴趣度、自身背景知识和接受度都不同，这个划分权重工作可以由销售部协同完成。将权重与潜在客户年收入综合衡量将客户群分为AAA，AA，A，B和C类（这是简化后的方法，如果利用计算机数据分析手段可以直接按照权值进行计算）。

本书的两大干货：第一，okr工作法的模型如下：画一个十字，右上方列出有挑战的目标，目标下放按照优先级列出关键业务指标p1,p2,p3+信心指数（5/10）；左左上方列出本周最需要完成的关键任务；左下列出未来四周最需要完成的关键任务；右下列出状态指标，完成目标需要关注的因素。 

第二，设立okr的方式如下：可以通过白板会议，会前全员准备-讨论-辩论-自由列举-筛选合并-确认目标来进行实操。设立完okr后需要定期追踪目标完成情况。

本书最让人启发的三点：1.什么都做等于什么都做不成，切准要点，聚焦势能，各个击破；okr的意义不在于指定绩效考核，而是带领团队尽可能发挥潜力完成最大化的目标；避免又臭又长的工作汇报会，聚焦在okr目标完成情况，各部门协同度是否良好，以及如何解决问题上。