管理是一门科学，也是一门艺术。管理并不虚幻，也并不玄妙；它讲究方法，也讲究技巧。综观中国企业20多年的风雨历程，不难发现优秀的管理方法已经在中国企业身上打下了深深的烙印。中国企业家如何提高自身素质，改变管理理念，掌握先进的管理方法和模式，从而提高企业效率，打造企业的竞争优势呢?本书已经受了时间的考验，值得中国企业管理者们学习和借鉴！

引 言
1 愿景管理
背景介绍
愿景及愿景管理的基本理论
愿景的概念
愿景的构成
愿景的特点
愿景管理需要理清的几个问题
如何实施愿景管理
愿景实施的先决条件
组织愿景开发的五步流程
实施有效愿景管理的几个要点
从战略管理到愿景管理
愿景管理对中国企业的影响
中国企业的可持续性发展呼唤愿景管理
愿景管理在中国企业的发展现状
套用案例分析
案例：领导者的主要任务是分享愿景
知识连结
“愿景”与“使命”
利普顿的愿景构架
管理者箴言
什幺是有效的战略领导
什幺是有效的战略管理
2 目标管理
背景介绍
目标管理的基本理论
何谓组织目标
目标管理的内涵
目标管理的两大特徵
建立目标管理制度的两种模式
如何进行目标管理
目标管理的推行程式和步骤
目标管理的具体实施环节
成功法则：问题及解决方案
套用案例分析
案例：问题出在哪里
知识连结
目标管理与传统管理的区别
目标管理和其他制度的关係
管理者箴言
高阶层管理者在目标推行中的作用
3 危机管理
背景介绍
企业危机及危机管理的基本理论
什幺是企业危机
危机管理简介
如何实施危机管理
危机管理计画
企业危机管理的六个阶段
危机管理中针对不同对象的对策
危机管理实施过程中的几个误区
如何消除危机后果
企业危机后的复原
危机管理评价
危机管理对中国企业的影响
套用案例分析
案例1：美国强生公司泰诺药片中毒事件
案例2：国内企业危机管理案例综合分析
知识连结
危机管理组织结构的建议
企业危机管理八大法则
管理者箴言
更换CEO是化解危机的常用武器
危机管理者与危机中的信息沟通
冲突管理
背景介绍
冲突及冲突管理的基本理论
冲突的内涵
冲突的成因
如何处理冲突
企业组织冲突管理实践
企业组织冲突管理的基本定位
如何应对企业组织中的冲突
中国企业组织中的冲突管理
中国企业组织冲突管理存在的问题
搞好中国企业组织冲突管理的思考
中国企业组织冲突管理的应对策略
套用案例分析
案例：万科的人力资源管理的冲突管理
知识连结
传统的冲突观与现代的冲突观之比较
两种性质不同的冲突比较
管理者箴言
合理利用组织中的冲突进行管理
5 知识管理
背景介绍
知识管理的基本理论
知识管理的定义
知识管理的时代特徵
知识管理的价值取向
知识管理的目标和职能
知识管理的套用
企业知识管理系统的开发与套用
企业如何进行知识管理
中国企业的知识管理战略
知识管理战略的概念及类型
中国企业的知识管理战略选择
套用案例分析
案例1：Marconi公司的知识共享
案例2：得州仪器公司的知识管理
案例3：长天公司的知识管理
案例4：wisdom谘询公司的知识管理
知识连结
知识管理与其他管理的关係
知识管理组织设计
管理者箴言
知识管理的十项原则
6 精益成本管理
背景介绍
供应链与供应链管理的基本理论
供应链简介
供应链管理简介
如何进行供应链管理
供应链成本管理
供应链成本管理的背景
供应链成本管理理念的要点
供应链成本收益分析
精益成本管理及其运用
精益成本管理内涵
精益成本管理作业内容
如何运用精益成本管理方法
精益成本管理对中国企业的影响
建立目标成本管理制度
完善责任成本体系
培养全员化管理意识
尝试适时化生产作业
推行信息化管理工程
套用案例分析
案例：softBrands助Yuken印度公司将其Kanban系统流水
知识连结
成本的最佳化途径
精益成本管理与传统的成本管理的差异
管理者箴言
围绕核心企业构建供应链体系
供应链管理的发展趋势
7 5S现场管理
背景介绍
5S现场管理的基本理论
5S的含义
5S之间的关係
5S管理的效用
5S与其他管理活动的关係
如何实施5S现场管理
5S导入时机的选择
5s的推行步聚
5S的推行要领
5S活动常见困难的形成因素
5S失败的原因
5S内部审核
5S的具体实例
5S现场管理对中国企业的影响
套用案例分析
案例1：杜邦华佳化工有限公司
案例2：依利安达电子有限公司
知识连结
配合5S活动的管理技巧
管理者箴言
5S活动备忘要点
六西格玛管理
背景介绍
8 六西格玛管理的基本理论
西格玛管理是质量管理的新阶段
六西格玛的内涵
六西格玛的功能
六西格玛管理理念
六西格玛的长期影响
管理中的六西格玛
六西格玛管理的实施
企业管理的六西格玛理念
六西格玛团队的成员
六西格玛管理的推行
六西格玛在中国企业的套用
套用案例分析
案例1：六西格玛在通用电气
案例2：通用电气和格瑞斯公司六西格玛比较
案例3：中兴公司
知识连结
六西格玛管理离不开统计学
六西格玛培训和教育
管理者箴言
六西格玛领导的角色与作用
9 标桿管理
背景介绍
标桿管理的基本理论
标桿管理的内涵
标桿管理法的内容
如何实施标桿管理
标桿管理法的具体实施步骤
标桿管理的有效实施
标桿管理法的成功关键要素
标桿管理法在中国企业的套用
套用案例分析
案例1：美孚石油公司的标桿管理法
案例2：中国海洋石油公司的标桿管理法
知识连结
为什幺要实施标桿瞄準法
管理者箴言
标桿瞄準流程中管理者的作用
10 绩效管理
背景介绍
绩效管理的基本理论
绩效考核与绩效管理的区别
绩效的含义与特徵
绩效管理的主要理念
迴避绩效管理工作的原因分析
绩效管理的实施
绩效管理的环节
绩效管理的误区
针对不同对象的绩效管理
中国企业的绩效管理中存在的问题
套用案例分析
案例：摩托罗拉公司的绩效管理
知识连结
绩效管理体系与全面预算
与绩效管理体系相配套的激励体系
管理者箴言
绩效管理中管理者应演好四个角色
进行有效的员工考评会见
谁该对绩效管理负责
绩效管理并不是成功的惟一法宝

书摘
2001年中期，中兴聘请了一位GE的六西格玛黑带大师，来深圳给公司所
有经营委员会成员洗脑。
2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务
骨干，开始全面实施第一期黑带培训。这个项目委託给摩托罗拉大学，41天
的课程，价码是170元万元人民币，跨度长达11个月。
中兴选择康讯公司做试点。康讯电子是中兴旗下的一家主要生产单板机
的公司，也是整个公司採购和生产製造中心，员工1500多人。
六西格玛的实施在康讯公司取得了“震惊”的成果。最为显着的一个项
目就是“焊接直通率”。“原来我们的废品率很高，这与焊接工艺是息息相
关的。一块电路板上有很多个焊点，每个焊点都要考虑到焊盘的大小、锡膏
的厚度、温度、要保证每个焊点是良好的，不要虚焊。”通过六西格玛的实
施，几个月后，康讯的“焊接直通率”从原来的90%升至99%以上。接下来
，中兴迅速确立了长期在内部实行六西格玛的战略，并立刻在原来的组织架
构上直接成立了六西格玛战略委员会和六西格玛办公室。实际上就是公司的
经营战略委员会，一套班子“领导着”几块牌子。侯为贵挂帅，直接负责人
就是日后成为中兴通信总经理的殷一民。
中兴开始认真研究GE的情况。当年韦尔奇面对的是一个等级森严的官僚
制度、企业文化趋于保守僵化的GE；而六西格玛倡导的正是无边界团队和跨
部门团队流程，有助于打破这个局面。
2003年整箇中兴开始了一场组织架构的大变革。
原先中兴是所有职能部门一起动手，共同去“卖”产品，但最终往往是
没有人真正对产品负责；出了问题，也不知道是哪个环节的问题。从2003年
4月开始，直到年底，中兴初步完成了一场组织架构的调整：组建了产品经
营团队——横跨了所有的职能部门，负责协调工作，由它直接对产品负责。
根据不同运营商的不同需要，按照产品来重新划分，完全以客户为导向
。同时在不同部门之间，加入不同的考评元素，确保各个部门的利益平衡。
比如中兴的三个部门：直接面对运营商的行销事业部、负责研发和生产的产
品事业部和有採购任务的康讯，这是三个地位等同的经营实体。行销事业部
主要考虑客户的需要，关心的是客户要什幺和什幺时间要提货；产品事业部
是公司研发的基本单位，考虑产品技术发展的要求，以生产产品为主，也有
部分库存问题；康讯作为採购部门，它主要考虑的是如何降低採购成本，如
何降低库存。三个部门利益诉求不一样，而中兴通信採取的又是单位实体的
经济责任制的考核方法，因此它们各自都有自身的“小算盘”，缺乏相互协
助，但是这三者在业务流程上又有先后顺序，这样的矛盾在公司运营中很难
避免。
针对此矛盾，中兴迅速确立了两个标準：一方面对于外部客户，三个部
门必须要有共同的行为指向；另一方面在内部流程上，中兴倡导要把下游工
序当成客户来对待，也就是说康讯必须满足产品事业部提出的需要。另外，
康讯也要考虑採购成本、质量、供货周期；产品事业部则要根据行销事业部
提出的要求来研发、制定产品；行销事业部蒐集到的客户需求要迅速反馈给
各个部门。于是中兴在考核上做了相应的调整，比方在对康讯的考核中，产
品事业部的满意度是其中一项衡量标準；行销事业部则对各个产品事业部打
分：是否以客户为导向，技术支持力度是否到位，产品质量如何，最终进行
排名。
P251-253