《本土化人力资源管理8大思维》通过对本土中小企业在人力资源管理上的现状问题分析，从解决实际问题的角度，提出了8个管理思维方式，为中小企业提出了一个本土化的解决方法和思考问题的方向。

作者一直专注于民营中小企业组织和人力资源管理相关领域，在实践中深刻感知到，由于中西方环境的不同，西方的管理理论和工具用起来会“水土不服”。 如何让人力资源管理理论进一步融合本土企业环境，通过多年的实践经验总结，作者梳理了8个适合于中国本土企业的管理思维方向： 思维1：内、外圈 思维2：在奔跑中解决问题 思维3：企业是一个整体的激励环境 思维4：制度的宽容性 思维5：企业是一个社会生态系统 思维6：企业也要扬长避短 思维7：标準化人才与定製化人才 思维8：人力资源管理的三层结构 本书通过对本土中小企业在人力资源管理上的现状问题分析，从解决实际问题的角度，提出了8个管理思维方式，为中小企业提出了一个本土化的解决方法和思考问题的方向。

周剑，生于70年代，现就职于和君谘询，主要从事中小民营企业组织与人力资源管理谘询工作。毕业于复旦大学哲学系本科，获得了北京大学光华管理学院工商管理硕士学位；曾就职于一汽大众变革管理部，从事组织变革与人力资源管理工作；曾在德国弗戈媒体集团从事广告销售与市场策划工作。始终专注于对组织环境、组织动力、组织行为的研究和管理实践，先后提出“组织管理的内外圈”“管理的三层结构”“制度的宽容性”“组织能力模型”等适用于中国本土企业的管理思想。对中小民营企业的现实困境和管理特点有真切的体会，依据多年经验总结出一整套实用性、系统性的管理解决方案，在服务的+几家企业中取得了显着的效果，被多家企业聘请为外部长期顾问。

[第一篇]中小企业管人、用人的误区
第1章常见的用人难题
1.1人才短缺/6
1.2员工缺乏责任心、主动性/10
1.3员工流失/14
1.4核心团队管理不稳定/17
第2章管人、用人的误区
2.1误区一：制度就是管理/23
2.2误区二：激励就是给钱/26
2.3误区三：绩效考核包治百病/27
2.4误区四：企业文化就是宣传/29
第3章尊重环境的人力资源管理
3.1传统人力资源理论未必适合中小企业/33
3.2尊重环境的人力资源管理/37
[第二篇]本土化人力资源管理8大思维
第4章管理思维1：内、外圈
4.1案例：空降兵如何变成自己人/47
4.2传统文化影响下的本土企业现状/49
4.3内、外圈思维在企业中的运用/58
第5章管理思维2：在奔跑中解决问题
5.1案例：J公司的发展历程/67
5.2中小企业要先解决生存问题/68
5.3企业有发展才有改进的空间/70
第6章管理思维3：企业是一个整体的激励环境
6.1营造良性的企业内部环境/77
6.2塑造企业环境可以影响员工的行为/80
6.3案例：信达房产公司的激励政策/82
第7章管理思维4：制度的宽容性
7.1案例：H公司的海外事业部/87
7.2管理需要适当的妥协/89
7.3制度宽容性的把握/92
第8章管理思维5：企业是一个社会生态系统
8.1案例：林总的离职/99
8.2不要忽视人的社会属性/100
8.3企业作为生态系统的管理原则/103
第9章管理思维6：企业也要扬长避短
9.1企业要走出自己的优势特色/109
9.2企业的能力特色与竞争模式/114
9.3案例：一家小企业的“一招鲜”/116
第10章管理思维7：标準化人才与定製化人才
10.1人才的选取需要因地制宜/121
10.2区分标準化业务与独特性业务/123
10.3案例：D公司的薪酬改革之路/126
第11章管理思维8：人力资源管理的三层结构
11.1案例：一次谘询案例的三层深入/133
11.2三个系统的人力资源管理体系/136
11.3第一层次：目标与职责系统/140
11.4第二层次：知识与能力系统/143
11.5第三层次：文化与激励系统/149
11.6三个系统的总结与套用/152
[第三篇]中小企业人力资源管理实践
第12章适合中小企业的人力资源管理系统
12.1中小企业的人力资源管理环境/159
12.2人与岗位融合的人力资源管理/166
12.3案例：一个文化传媒企业的人力资源管理/169
第13章全景案例：派腾飞翔公司的管理智慧
13.1派腾飞翔的困境/175
13.2派腾飞翔的解决方案/183
13.3案例总结/189
结尾思考

我是一名专注于民营中小企业组织和人力资源管理的谘询顾问，每天都在处理企业这个领域中各式各样的现实问题。
就像医生一样，管理谘询顾问的责任是帮助客户解决实际的管理问题。解决问题的前提是，理解问题产生的根源，就像医学是建立在理解人体运行机理的基础上一样，管理谘询是建立在理解企业运行机理的基础上。
虽然两者的原理类似，但是面临的问题却存在一个重大的区别：人体，不管是西方人还是东方人，不管是2000年前的古人还是现在的人，其生理结构和运行机理几乎是没有差别的；但是，由于不同的社会经济环境和发展阶段导致不论是西方的还是东方的企业，不论是国有的还是民营的企业都存在巨大的、本质的差异。由此产生一个问题：西方的管理论与工具不能原封不动地拿来给现在的中国企业解决问题。
也正是因为这个问题，导致管理谘询顾问和企业管理者不能像医生一样工作。比如，一个人体温达到42度，他的健康就明显出了问题，这没什幺疑问；但是，一个企业的管理人员和员工的人数比例达到1：1，未必就是不合理的。再比如，一个人肝脏衰竭必然会导致死亡；但是，一个企业撤销总经理办公室未必能影响什幺。所以，解决管理问题需要钻到更本质的层面去探究成因，这包括企业自身的成因，还包括社会环境、经济环境的成因。
解决目前中国民营企业管理的难点也正在于此。环境不同，西方的管理理论和工具用起来会水土不服；而中国传统管理思想也只能提供一些思路上的指引，在具体操作上无据可循。然而，我们却迫切需要一套理论、一套工具去指导企业日常管理，这是件既重要、又紧急的事情。这是中国每一个管理学研究人员、企业家、管理谘询顾问的责任和使命，当然也是我的责任和使命。
就是基于这样的原因，我写了这本书。我并不妄想这本书能够建立起一套全新的理论体系去彻底解决这个问题，这可能是我们这一代人都无法完成的使命，但是它的确是为此努力的一个尝试。而且，由于谘询顾问的工作是深入到企业管理一线去解决现实和具体的管理问题，因此，它不是更多地关注理论的系统性和创新性，而是更多地关注如何从具体的做法和案例中总结有启发意义的思路，从而让读者获得解决具体问题的能力。
其实，所有管理上的难题，都无法用ABC这样简单的逻辑链条表示清楚，也不能用ABC这样简单的步骤解决。“家家有本难念的经”，企业也一样，难就难在说不清、道不明，难就难在“剪不断，理还乱”。
因此，它更适合具有多年民营企业实际管理经验的读者阅读，而不适合学习管理理论的学生或只研究管理理论的学者。你需要有切肤之痛，需要经曆局中人的心理历程才能理解这些说法，理解这些案例背后真正的意思。
管理不仅需要理性，更需要体会和感受。