该软体能够让学生组成2-8家“企业”，通过生产和销售“记忆笔”在市场上进行竞争。一共要决策五个变数，分别是：price（价格），production（产品数量），marketing（市场行销），investment（投资），R&D（研发）。为了在竞争中胜出，学生们将面临企业盈利水平、销售规模和市场占有率的挑战，并估计对手的决策，以及对巨观条件的领悟。在学习过程中，学生们不仅了解了基本的经济学原理，而且有机会学会理解财务报告。

每年一度的北京商业挑战赛和全球商业挑战赛更是为学习MESE的同学提供了相互交流学习的平台，而且其巨观条件与现实国情相符，与时俱进。同时，在全国赛前八名的队伍将有机会获得去国外参加最终总决赛的机会。

MESE比赛採取的是回合制，每场比赛市场中将有2-8个公司，比赛大约进行8到14轮。每回合各公司要在很短的规定时间内，根据对市场及竞争对手的发展策略的分析，制定本回合的决策，包括上述的五个变数【price（价格），production（产品数量），marketing（市场行销），investment（投资），R&D（研发）】。在每轮比赛后都会有一个逐轮积累的积分，称作MPI，MPI由留存利润，市场份额，设备发展潜力等六项组成，作为比赛获胜的唯一标準。

以下为最新最权威的MESE介绍《关于MESE的一点讨论（升级版）》的文字部分（公式似乎粘不进去啊），仅供参考：

（升级版）

从02年接触MESE到现在，转眼已经8年了。从最开始的WINME到后来的KING，从第一个高中组的亚军到北京的两次冠军两次亚军以及全球总决赛亚军，从学生到志愿者，从参赛选手到比赛裁判，许多带给我快乐和兴奋的记忆似乎就发生在昨天。对于自己作为选手所取得的成绩和作为志愿者所起到的作用，我还是非常满意的。《关于MESE的一点讨论》虽然在当初撰写的时候并没有全面公开的打算，但现在似乎已经成为了MESE学习和比赛的权威“教材”之一了。那幺，有始就要有终，作为中国MESE最老的古董，希望通过这次的《关于MESE的一点讨论（升级版）》给自己的MESE生涯画上一个圆满的句号吧。在此感谢全国理12班的兄弟姐妹们对MESE的研究所做出的卓越贡献，感谢冯琳老师的教导和帮助，感谢JA工作人员的支持，特别感谢贾霄这些年来作为队友和我一起走过的路。

——王俊晶

2010年5月15日于清华园

MESE中有这样一句话，Let their success be your inspiration.我们倒是不敢说有什幺成功，但在MESE的模拟中所积累下的一些经验或许对大家有些帮助。在这篇文章里，我们打算用四个部分将自己的经验作一个详细的阐述，希望能激发出大家的灵感来。TiTan的相关参数虽然在MESE的基础上做了一些改进，但大部分的计算方法和策略都没有变化，MESE的相关内容依旧具有指导意义。

首先，让我们熟悉一下MESE报表中所出现的各个项目及其含义。标注*的部分可以作为选学内容，初学者可以直接跳过：

Total Orders（订货总量）：行业当期获得的总订单数

Total Produced（生产总量）：行业当期的总生产量

Total Sold (销售总量）：行业当期总销售量

Total Capacity（生产能力）：行业当期总生产能力

Inventory（库存）：行业总库存

*Industry Sales（行业销售额）：行业当期总销售额

*Average Price（平均价格）：行业当期平均价

*Total production（生产总值）：行业当期生产总值

*Avg Pdtn Cost（平均生产成本）：行业当期平均生产成本

*Avg Total Cost（平均总成本）：行业当期平均销售成本

*Employment（雇员总数）：行业雇员总人数

Employment只跟Capacity Util.有关，跟Total Produced以及Total Capacity无关。

*Sales/Employee（人均销售额）：行业当期人均销售额

*Units/Employee（人均产量）：行业当期人均产量

Cap.Investment（投资金额）：行业下期总规模

Cap.Investment是下期所有公司的Factory Size之和。

Capacity Util.（生产负荷率）行业当期生产负荷率

*Prime Rate（基础利率）：当期的基础利率

Loan Limit（贷款最高限额）：当期的贷款上限

*Tax Rate（所得税率）：当期的所得税率

*Tax Paid in Period（当期已付所得税）：当期行业已付所得税

*Tax Paid to Date（累计已付所得税）：累计已付所得税

Sales（销售额）：公司当期销售额

Profit（税后利润）：公司当期税后利润

Price（单价）：公司产品当期单位价格。

需要注意的是，Price对获得订单的影响并不是线性的，也就是说Price降低和订单的增加不是严格成正比的。

RetErn（留存利润）：公司留存总利润

RetErn是指公司从第0期开始到当期累积的Profit。

Un Shr（市场占有率）：公司当期市场占有率

Un Shr指公司当期的销售量占行业总销售量的百分比，即Sales Made / Total Sold 100%。

MPI（绩效指数）：公司当期绩效指数

这是一个很重要的数值，用来衡量公司在市场里的运营状况，他由RetErn（留存利润）、DemPot（需求潜力）、SupPot（供给潜力）、Pdty（生产负荷率）、MktShr（市场占有率）、Growth（增长率）6部分组成，即MPI = RetErn + DemPot + SupPot + Pdty + MktShr + Growth。其中：

RetErn（留存利润）：RetErn的绩效指数，一般为RetErn / A /（期数+B），A、B为整数。例如，一个Echopen公司第一期RetErn为5600，RetErn的绩效指数为5600/28/（1+1）=100，其中常数A=28，B=1。那幺该公司第二期RetErn为12600，RetErn的绩效指数 =12600/28/（2+1）=150，常数A和B可能会不同，可根据行业报表推算得之。

DemPot（需求潜力）：行业的DemPot的总和为 公司数量 10，公司的DemPot为该公司从第0期到当期投入的Marketing和R&D的总和占全行业从第0期到当期投入的Marketing和R&D的总和的百分比 行业的DemPot的总和（公司数量 10），例如，一个公司从第0期到第3期投入的Marketing和R&D的总和为38000，而全行业从第0期到当期投入的Marketing和R&D的总和130000，一共有5个公司，则该公司第3期的DemPot =38000/130000 5 10=15（四捨五入）。

SupPot（供给潜力）：行业的SupPot的总和为 公司数量 10，公司的SupPot为该公司的Factory Size占Total Capacity的百分比 行业的SupPot的总和（公司数量 10），例如，一个公司的Factory Size为30000，而行业的Total Capacity总和190000，一共有5个公司，则该公司当期的SupPot =30000/190000 5 10=8。

注：假如一个公司在第二期的决策中投入了一定的Investment，它不会对第二期该公司的SupPot造成影响，而会影响第3期和第3期以后的SupPot。

Pdty（生产负荷率）：当公司的Capacity Utilization为80%时，Pdty为10，高于85%或低于75%%都可能会导致Pdty低于10。

MktShr（市场占有率）：行业的MktShr的总和为 公司数量 10，公司的MktShr为该公司的Sales Made占Total Sold的百分比 行业的MktShr的总和（公司数量 10），例如，一个公司的Sales Made为770，而Total Sold为 4500，一共有5个公司，则该公司当期的MktShr =770/4500 5 10=9。

Growth（增长率）：Growth的上限为20，是一个公司 当期的COGS / 上期的COGS / （当期的Industry Sales / 上期的Industry Sales） 10。例如，一个公司第2期的COGS为8000，第3期的COGS为10000，而第2期的Industry Sales为55000，第3期的Industry Sales为50000，则该公司第3期的Growth =10000/8000/（50000/55000） 10=14。

MPI是公司运营好坏的指标，了解MPI，并想办法获得最高的MPI，你的公司就能获得胜利！

COGS（销货成本）：公司当期售出产品的总成本

计算方法见PART2。

*Gross Margin（毛利润）：公司当期的毛利润

Gross Margin = Sales – COGS

Layoff Charge（裁员费）：公司当期的裁员费用

Layoff Charge = （公司当期的Employees–公司上期的Employees） 单位员工裁员费。

注：雇用新员工是不需要付费的。

Inventory Charge（库存费）：公司当期所付的库存费

Inventory Charge的算法比较特别，Inventory Charge = min（公司当期的Inventory，公司上期的Inventory） 单位产品库存费。例如：一个公司第2期的Inventory为80，第3期的Inventory为20，第4期的Inventory为100，而单位产品库存费为5，那幺该公司在第3期和第4期的Inventory Charge =20 5=100。所以如果不希望付太多的Inventory Charge的话，就不要连续两期都有太多的Inventory。

Interest（利息支出）：公司当期所付的贷款利息

当公司当期的Loans大于0时，应付给银行贷款利息。Prime Rate加上1%，为当期的贷款利率（年），由于MESE市场中一期相当于一个季度，所以在计算当期的Interest时，应等于 –Loans(Prime Rate + 1%)/4；

当公司当期的Loans等于0时，银行会付给公司存款利息。Prime Rate减去2%，为当期的存款利率（年），由于MESE市场中一期相当于一个季度，所以在计算当期的Interest时，应等于Loans(Prime Rate -2%)/4。

*Profit before Tax（税前利润）：公司当期的税前利润

*Tax（所得税）：公司当期所付的所得税

Tax = Profit before TaxTax Rate

Net Profit（净利润）：公司当期净利润，即Profit

Cash（现金）：公司当期的期末现金，即Ending Cash

Inventory（存货）：公司的库存的成本

Capital Investment（设备投资）：公司的下期规模，即Size Next Period

*Total Assets（资产总额）：公司当期期末的资产总额

Loans（贷款）：公司当期的贷款

Retained Earnings（留存利润）：即RetErn

*Capital（资本）：公司资本，一般不会变化

*Liabilities + Equity（负债+所有者权益）：公司的负债+公司股东的权益

*Beginning Cash（期初现金）：公司的期初现金，即上期的Ending Cash

Depreciation（折旧）：公司当期的设备维护费

Depreciation = Factory Size 5%

*Inventory Change（存货变动）：公司当期变动的Inventory的成本，Inventory减少为正值，增加为负值

*Net Loan（贷款净值）：Net Loan = 公司当期的Loans - 公司上期的Loans

Ending Cash（期末现金）：公司当期的期末现金

Production（生产数量）：公司当期的产品生产数量

Marketing（市场行销）：公司当期的市场行销

Marketing是公司对自己的产品进行宣传的花费，能提高自己公司的产品以及同类产品的知名度，从而提高公司以至于全行业当期获得的订单数量，只对当期起效。适量的Marketing将大幅增加公司获得的订单，从而获得更高的利润。Marketing的投入对行业的总订单数的影响一般不大，Marketing的效果可以认为与行业总的Marketing投入量成反比，即全行业的Marketing投入量越大，单位Marketing投入所能带来的额外订单就越少。

Investment（设备投资）：公司对设备的投资

如果Investment小于Depreciation的话，公司下期的生产能力将因为设备缺乏维护而降低，如果Investment大于Depreciation，除去Depreciation剩下的钱将作为当期净投资投入下一期的Factory Size，从而提高公司的生产能力。

R&D（研发费用）：公司当期对产品的研究与开发的投入

R&D是公司对自己的产品的研究与开发的花费，它能提高公司产品的质量，开发新的性能。质量较好，性能更优越的产品将更会受到消费者的欢迎。R&D不但对当期起效，还会逐期累加，直到最后一期。不过，他的单期效果可能远不如Marketing，而且随着市场的发展效果会逐期递减，所以在最后2-4期就不该再投入R&D了。例如，在第1期，公司A投入的R&D为5000，公司B投入的R&D为10000，其他决策完全一样，那幺公司B在第1期将获得比公司A更多的订单；在第2期，公司A投入的R&D为8000，公司B投入的R&D为3000，其他决策完全一样，他们的R&D累计都为13000，那幺在第2期，公司A与公司B获得的订单数量相同；第3期，公司A与公司B投入的R&D都为0，其他决策完全一样，那幺在第2期，公司A与公司B获得的订单数量仍相同。如果市场环境不发生变化，由于R&D效果逐期递减，他们的订单将低于第2期的订单。R&D对订单的影响是线性的，一个公司的R&D投入会使整个行业的订单增加，从而每个公司的订单都会增加，但这部分增加的订单彼此之间的差额是与各公司的研发投入量成严格正比的。

Production（生产数量）：公司当期产品的生产数量

Factory Capacity（生产能力）：公司当期的生产能力

Capacity Utilization（生产负荷率）：公司当期的生产负荷率

Capacity Utilization = Production / Factory Capacity

Production Cost / Unit（单位生产成本）：公司当期的单位生产成本

Production Cost / Unit当Capacity Utilization为80%时最小，计算方法见PART 2。

Inventory（存货数量）：公司的库存量

注意与前面提到的Inventory（存货）区分。

*Employees（雇员人数）：公司当期的雇员人数

Employees只跟Capacity Utilization有关。设Capacity Utilization =100%时，Employees = A，那幺Capacity Utilization =80%时，Employees = A 80%。例如，一个公司在80%生产时，Employees = 80，那幺无论什幺时候，在90%生产时，Employees = 90。

Orders Received（订货数量）：公司当期收到的订单数量

Sales Made（销售数量）：公司当期销售的产品数量

Unfilled Orders（未完成订货量）：公司当期未完成的订单数量

Total Cost / Unit Sold（单位销售成本）：公司当期的单位销售成本

*Margin / Unit Sold（单位销售毛利润）：公司当期的单位销售毛利润

Factory Size（本期公司规模）：公司当期的公司规模

Net Investment（净投资）：公司当期的净投资

Net Investment = 公司当期Investment - 公司当期Depreciation

Size Next Period（下期公司规模）：公司下期的公司规模

在HPGBC和北京市商业挑战赛中，了解对手的决策、对自己的决策效果进行预期无疑是所有队伍做决策之前十分重要的一道工序，这一部分中，我们将介绍MESE的基本计算（包括对手决策的计算和对自己决策效果的预期）。

在拿到一期报表之后，我们需要对别的公司所做的决策有一个大概的了解，具体的内容包括：所关注公司的Sales Made（销售量），Production（生产数量），Marketing + R&D（广告+研发），Inventory（库存），Net Investment（净投资），Size Next Period（下期规模），Cash Available（可用资金：包括可用贷款和期末现金），Unfilled Orders（未完成订单），Total R&D（累积的总研发），并不是这些信息中的每一个都能被精确地计算，有一些只能靠猜测，但不会有较大的误差。掌握这些数据，对于一个公司制定自己的决策无疑是非常有帮助的。下面具体介绍它们的算法（在介绍之前，要首先了解生产成本的计算方法）：

生产成本的计算公式为：

其中A,B为确定的常数，C在生产率大于和小于80%时分别等于不同的值。对于不同的产品（Echo-pen Micro-wave or Concert-master）和不同的比赛会有不同的数值。这里仅给出在一般的情况下，不同产品的成本计算公式。

Echo pen: A=63000; B=3; C1=69（生产率>80%),C2=138（生产率<80%）。

*Macro wave: A=120000; B=10; C1=69（生产率>80%),C2=138（生产率<80%）。

*Concertmaster: A=126000; B=15; C1=69（生产率>80%),C2=138（生产率<80%）。

举例：在Echopen的行业中（有8个队），某公司本期的规模为$21000/525件（所谓本期规模是指公司报告右下角的那两个数），假设公司生产成本的计算公式中的常数符合上面所说的情况，那幺下一期的生产成本（即将做决策的那一期）为

还要注意的是，计算过程中要至少精确到小数点后三位，计算结果才会与报表符合。

直接用公司的销售量除以它的定价即可：

这两项都可以在行业报告中找到。

这项的计算比较複杂，但所用到的数据都能在行业报告和自己以前的计算中找到，具体的式子为：

其中COGS为公司的销货成本，计算方法为销售量乘以生产成本。这个地方要注意，当公司在上一期有库存时，这时的生产成本并不一定等于所计算的当期生产成本。所销售的产品分为几部分：本期生产的货物、上一期生产的货物、上两期生产的货物……这几部分按数量的多少成比例地分摊当期的订单。（除第一部分外其余部分都在报表中的库存一项）现举一例：

假设现在该做第六期的决策，某公司根据计算在第四、第五期期末分别有库存0件、30件（这就证明第四期以前生产的产品在这期之前已经全部销售出去了），现在该公司在第六期生产了600件，在第六期结束以后发现收到了500件订单，那幺这500件订单是怎样分配的？第五期生产的货物应该在500件订单中分到 件，第六期生产的货物在500件订单中分到 件，我们假设在第五期到第六期的过程中公司的生产成本有所变化（可以是规模的变化，也可以是生产负荷率的变化），比如说，第五期公司的生产成本为15.12，第六期公司的生产成本为13.50，那幺对应于第六期的该公司的COGS应该为所售的货物与对应期数的生产成本的乘积再累加，即：

但在实际的计算中，这种精确的方法是不适用的（因为要想在计算广告和研发之前就计算公司的产量并不容易）和不方便的（毕竟要记清每一期所生产的货物还剩多少件，是否已经被全部卖完是不现实的）并且也是没有意义的（我们只需要知道广告加研发的大概数量，误差在几百块钱就可以接受了），并且想要做到精确的计算也不是那幺容易的（不光这一项可能有误差）。因此我们可以选择一种折衷的近似方案——在本期的生产成本上面加一个小小的修正作为所有销货的平均生产成本，这当然需要一点经验作支持，但一般来讲，在库存不太多的情况下，我们可以用本期的生产成本近似地作为总的销货的平均生产成本（这样不会产生多少误差），如果实在库存太多，就在本期生产成本上稍微加上一点（视情况而定，可近似把库存全部算在上一期）。总之，在成本这一项上不必计较一块钱以下的差距（想要高于一块钱的差距也不是很容易），这点成本上的差别不会影响你的大体计算。

其中Net Profit为税后利润，Tax Rate为税率，Layoff Charge为裁员费，Inventory Charge为库存费，Depreciation为折旧费（这两项的计算方法详见Part 1）。

式中Interest（利息）一项需要注意，如果公司在支付利息，那幺这项为负，反之，若公司正在从银行得到利息，这项为正。

例：假设某公司在行业报告中体现的数据为：Sales:97317 Profit:30053 Price:99 RetErn:111223 Un Shr:17% MPI:294，税率为25%。经过上几期的计算我们得知这个公司的生产成本为$41.88，前期没有库存，规模为118348，现在我们要计算这个队的广告加研发的数量：

其中，Interest一项是根据行业的平均情况作的大体的估计，Layoff Charge也是根据估计得出。

在计算（更好的说法是推测）公司的产量时，应该结合整个行业的情况：Capacity Until（行业生产负荷率：在行业报告中），Total Produced（行业生产总量：在行业报告中）等等。具体的计算方法在第三部分中介绍。

行业总的净投资等于相邻两期报表上Cap.Investment 一项的差（当期的减去上一期的）

具体每个公司的Net Investment 的估计方法留到第三部分。

注：所谓净投资是指公司的设备投资与库存的差额，因此可以为负

公司的规模由两个数据来衡量，一个是它相当的资金，另一个是它所对应的公司生产能力，在上面的式子中。所有的数据都是指规模所对应的资金。

注：要想将资金与所对应的生产能力之间互相计算也是容易的，每一个生产能力所对应的资金为：

Echo pen: $40

*Macro wave: $60

*Concertmaster: $100

其中Inventory Change并不是指库存费，而是代表这一期公司的库存的生产成本，它的精确计算方法与计算COGS的精确计算方法类似。

例：某公司上一期的可用资金经计算为$60100，有库存153件（上两期没有库存），上期生产成本为$43.36，这一期，经计算公司投了$14824的净投资，税后利润为$30053，没有库存。那幺这一期期末该公司的可用资金为：

未完成订单和行业的总研发不能被精确的计算，只能做大概的猜测。

详细的计算推测方法见第三部分。

在做一期决策之前所需进行的计算（无论是对其它公司，还是对自己的公司），常见的有以下的几种情况：计算要想赚到预期利润时所需的价格、计算一个决策能带来的税后利润、计算当期所要投资的广告加研发的数量，计算自己的决策所需要的资金是否超过可用资金的限度。其中尤以前面两个最为常用

其中Estimated Sales表示预期的销货数量；Estimated Profit表示预期的税后利润。

例：设预计某公司下一期的部分决策为：Production：90%生产，经计算其上一期的规模为：$72131,721（对应成本为43.36，生产量就应约为650），Marketing：$5800，R&D：0，税后想有42000的利润，那幺它们的价格应该为多少呢？（如果公司预期货物全部卖完）

税后利润的计算有两种不同的方法（但二者的本质相同）

思路一：

将上面的式子稍作变形，就得到

思路二：

例：在上一个例题所述的条件中，如果只能卖到①600②550件货，那幺税后利润为多少呢？我们分别用两种方法来计算：

①只能卖到600件货（用第一种方法来算）

② 只能卖到550件货（用第二种方法来算）

如果一个公司所作的决策超过贷款的限额，就会受到一定的惩罚措施，而且其决策有可能被强行更改，因此在自己做决策时，一定要记住不要超出贷款限额，下面介绍这一部分的计算：

可用资金的计算

其中，Ending Cash（期末现金）可在公司报告中的现金流量表中找到（公司报告的左下方）；Loan Limit（贷款限额）可在行业报告的金融税收信息中找到；Loans（已用贷款）可在公司报告的资产负债表中找到（在公司报告的左边的中部）。所计算出的值Cash Available（可用资金）表示你所能用的最多资金。

注：另外一些人的计算方法会在Cash Available里加入当期的折旧，这部分我们在Money Used里减去了，所以实质上是一样的。

我的决策需要多少钱？

一定要确保Money Used小于Cash Available，否则决策需要重新考虑。

例：假设在做一期决策之前某公司的可用资金为60100，该公司计画投资Marketing:10000，R&D:0，生产830件（成本为：40.07），当期规模为103524，要付1072的裁员费，那幺这个公司最多可以投多少的设备投资呢？

把上面的式子做一下变形，得：

在真正的市场竞争中，光有準确的计算能力是远远不够的，市场洞察力往往在决策中扮演着更为重要的角色，如何合理地对市场进行估计，如何确定公司的决策，如何能在与其他公司的竞争中占到先机？具体到MESE的模拟中，我们要想取得较好的成绩又应该注意哪些问题？这些问题我们将在这一部分中试着给出部分的答案。

在影响公司订单的三个因素中（价格、市场行销、研发），价格无疑是最直接的一个因素，只要肯降价，是肯定能够拿到较多订单的，这一点毋庸置疑。因此，如果一个公司要想保持甚至提高订单数量，一个最重要的手段就是：降价。

但是，降价要注意时机，要注意市场的行情，这里就要求我们关注一下行业的总订单和总生产量之间的关係，如果行业的总订单要显着地高于总生产量，那降价很可能就没有什幺意义了，因为降价所带来的订单很大程度上只不过是未完成订单。这里注意，千万不要试图通过增加自己的未完成订单来达到抢占别人订单的目的。特别是在公司的数目比较多时更不要试图这幺做。而当行业总订单显着少于行业的总生产量时（表现为行业中有显着数量的库存），这时就一定要降价，价格所能带来的订单往往是通过市场行销和研发所得不到的。

另外还要注意，在行业出现大量的库存后（即库存并不是个别现象），大家都会考虑降价，但是平均价格的下降是不会带来预想的那幺多的订单的（比如说：每个公司都认为在当前基础上降价一美元的价格会带来15件订单，但8个公司都降一块钱肯定不会使行业多出120件订单），尤其是当平均价格有显着的下降时更是如此。这就是说，一旦出现行业降价的局面后，很可能出现的情况是：订单比预想的要少（货越来越卖不完），利润比预想的要少，所带来的结果就是原来保持优势的人的优势地位趋于稳固。

这里介绍一个简单实用的大规模价格战策略：

前几期投满设备投资，略微提高生产率（85%-95%），适当投入市场行销，有余钱的话投入一定研发，但不能影响设备投资的投入。这种方式往往在前三到四期能获得较高的利润。在生产规模达到一定程度并有一定的库存积累时，大幅降低价格，将存货和当前产品一扫而空，并在今后继续保持降价和儘可能全部卖掉产品（不要有太多未完成订单）。大幅降价会带来较高的利润和MPI，往往引起其他公司恐慌并跟风效仿，但行业整体降价并不能带来大量的新订单，于是价格会一降再降甚至触底，这时依靠更低的价格和成本以及前面积累的利润优势，就能领先到最后。更因为整体价格下降打压了研发投入较多的公司的利润空间，使得他们的研发投入难以起效。

最后要说的一点是，如果公司的长期决策不是以价格制胜的话，就要竭力避免这种价格战的出现，要做的就是①在初期避免被别人拉开过多的差距②不要在需要降价时不敢或者不捨得降价③不要在已经陷入价格战之后继续对自己的税后利润抱有很高的期望。究竟选择一个什幺样的策略，其实还要看你初期对市场走势的判断。

研发是一种累积的效应（在Part 1有详细的说明）。比如说有两个公司，一个公司每期投10000在研发上，另一个公司第一期投30000在研发上，第二期和第三期都不投，那幺在第三期的期末，两个公司都有30000的研发，那幺它们的研发所产生的效果是一样的（在第三期），这就是所谓的研发的累计，由此可见，第二个公司会稍微有一点优势，因为它在前两期从研发的影响上来看要优于第一个公司，而并不比第一个公司更多地投入什幺。这就告诉我们，如果可能的话，儘早地投研发，而且要用儘可能少的期数来投到你所希望的总研发的数额。

研发的效果递减。还以上面两个公司为例，假如他们从第四期开始均不投研发，而行业中所有公司的决策保持不变，那幺从第四期开始，他们将会拿到越来越少的订单，也就是说：这30000的研发随着时间的推移所产生的效果越来越少。

究竟应不应该投研发？这里有一个粗略的判断规则：假设我们预计4000研发所带来的额外订单能通过三期收回成本，而总共只有7期的决策，那幺我们应该在前三期投研发（越多越好）。考虑到研发的递减效应，从第四期开始就该考虑是否停止投研发了，否则你可能到最后也赚不回来。此外，也需要考虑研发的效果随着市场环境（具体参数调节）所产生的变化。

当然这只是一个小小的模拟计算，市场是如此的複杂，是不可能用这个计算就说清楚的，但这至少启示我们：研发要儘早投。

这里简单介绍一个基本的研发投入策略：

前3-4期投研发的最大值，然后，停止投研发，用市场行销和价格去做平衡。（前期投研发时，不能影响其它的策略，例如规模）

这个策略在比赛时间比较长（8-9期以上）时非常管用，不过我个人认为只适用于降价空间不太大的产品（应该说不太适合Concert Master），在市场环境比较优越时尤为起效，但前提是初期的规模不能被落下。在北京市的商业挑战赛中，应该是一个不错的选择。在北京商业挑战赛的近几年，这种策略的使用尤为频繁，且也得到了较好的效果。

如果一个公司在前期投了很多的研发的话，要注意把握心态：前几期由于研发大量投入导致的靠后的排名甚至垫底时不要慌乱，要看清形势，认清自己公司所处的真实状况和前景。在市场环境不是很好时，要注意不要太贪，否则很可能是自己的研发优势不能变成最后的留存利润上的优势；在市场环境较好的情况下，也不要放不开手脚，使得自己即使得到了预期的订单，也不能取得最后的胜利。

市场行销所带来的订单可谓是立竿见影，且只起效一期，所以算是MESE比赛中风险最大的一项投入，但使用得当往往带来意想不到的效果。Marketing的投入对行业的总订单数的影响一般不太大，Marketing的效果可以认为与行业总的Marketing投入量成反比，即全行业的Marketing投入量越大，单位Marketing投入所能带来的额外订单就越少。

也就是说，当某一期全行业大部分公司Marketing投入较少的时候，Marketing投入带来的利润率会远高于Marketing投入总量很大时的情况。换句话说，在行业Marketing投入总量较小的时候多投Marketing，是很明智的选择。

在HPGBC中，由于初期的资金比较紧张，因此建议大家在做第一期决策时应该慎重，以免使自己的公司在一开始就失去竞争力。具体的做法可以参照之前比赛中公司的初期决策进行适当的分析，注意：①如果资金比较紧张，慎重地投设备投资，但该投入的一定要投入，不要留钱；②价格不要过高或过低；③确保在不是非常特殊的情况下，第二期自己的公司会有比较可观的可用资金。

如果资金实在紧张的话，可以考虑通过缩小规模来换取更多的可用资金，但这种方法在使用时要慎重。

具体的决策大家应视情况而定。

由于最后一期决策之后各个公司的MPI而不是留存利润直接决定公司是否能够取胜，因此应注意一些非常规的手段：

ü倒数第二期儘量少卖货少投Marketing，最后一期适当多卖货多投Marketing。

这会使得最后一期的MPI中的Growth较大，甚至达到最大值20，在MPI比较接近的情况下这往往是决定胜负的关键因素之一。但要注意不能为了获得较高的Growth而损失太多的留存利润。

ü设备投资应投0

这是因为最后一期之后的规模不会影响到公司MPI中供给潜力这一项，少投设备投资可以少用贷款从而少付利息使自己的留存利润上升。一般情况下，这样不会给公司带来多少的留存利润的改变，但如果公司最后一期的决策所用的贷款在0左右的话，设备投资为0时与为折旧值时相比可以使留存利润产生可观的变化（有一个实例差了2000左右这就意味着4-5点MPI的差距）。

ü应走低价策略

这是因为低价会使公司销售更多的产品，一方面增加了MPI中的市场占有率一项，另一方面也提高了Growth。可谓一举两得。

在决策制定时需要儘可能準确地预测自己的销售量。这里建议大家可以首先对市场的变化进行预测，即其它公司整体上会有什幺样的决策变化，导致行业总订单以及价格、行销和研发的影响会有怎样的变化。进而预估自己在上期的基础上，行销和研发的投入变化会带来怎样的订单变化（可以粗略预估每1000美元行销或研发所带来的订单数量变化，然后进行预测），以及价格变化带来的订单变化（可以粗略预估每1美元价格变化带来的订单变化，然后进行预测）。

注意：行业中各公司的决策对市场情况会产生极大的影响，预计各公司的决策会对市场判断起到很积极的作用。

由于在国内的比赛中，决策时间很少，如何在有限的时间内得出最好的决策至关重要。因此比赛的分工也是取得好成绩的关键因素之一。对于一个4人的公司，首先要有一个决策者，他（她）在队伍中的经验最为丰富，有很好的大局观和清醒的判断，能较好地把握市场情况，迅速对数据作出分析和判断，并选择最最佳化的决策方式。其次要有一个人负责计算该公司的相关数据，提供该公司的各项数据和建议。剩下的两人负责对行业情况和其它公司的数据进行计算和基础分析，提供相关数据和建议。这样的四人协助计算，能起到最好的效果。如果公司中存在“双核”，即两个有决定权的决策者，往往难以统一思路，既浪费时间也影响决策效果。

由于留存利润是MPI的主要评判标準，那幺追求利润的最大化就是赢得比赛的关键。因此不要局限于战略战术，一切从实际出发，以追求最终的利润最大化为主。每一个决策都要想清楚，这样做是否能使得总利润更大。不要被别的公司的决策所左右，不要盲目追赶别的公司的利润或者销售量，以免使得自己最终的利润受损。

由于小幅地调节生产率对成本的影响较小，降低生产率导致的裁员费一般也很低。因此在比赛中对生产率的灵活调节往往对利润能产生一定的影响。这里建议大家，在供不应求的情况下适当提高生产率，而在供大于求的情况下适当降低生产率。但不要过于频繁地在调高生产率后又调低，这样带来的裁员费可能会影响到利润。

&Oslash；库存过多

库存过多是很多新手公司可能面临的一大问题，往往销售赶不上生产，库存越积越多，占用了可用资金还要付库存费。在库存达到很大的情况下，可以考虑停产一期，减少库存压力。注意生产量一定要是0，如果产量有但是比较低会使得生产成本大幅提高（Part 2 有详细介绍）。停产所带来的负面问题主要是裁员费，但是裁员费一般并不高，因此停产是非常实用的一个紧急策略。

&Oslash；可用资金不足

一些情况下往往会出现可用资金不足，无法按照最佳策略进行投入的情况，这里要注意仔细分配可用资金，花钱花在刀刃上，将资金投入到能带来最多总利润的地方。

不可否认，在国内的比赛中偶尔会存在着“价格联盟”，即在比赛前几个公司就商定好决策路线和方法，以实现对市场走向更加精确的判断和预测。这种行为在比赛中属于违规行为，但实际难以避免。因此这里提供一些应对的策略。

首先，一般的“价格联盟”仅限于在赛前的协定，比赛中由于市场环境变化较大，赛前的协定很难完美地符合比赛进程，因此经常会起到适得其反的效果。应对“价格联盟”，首先要做到的就是不能被别的公司的决策所左右，对形势要有清醒的判断，只要选择最最佳化的策略，并保持警觉，往往就能起到较好的效果。其次，决策应选择儘量保守，不能有太大风险，以避免突发情况产生的较大的损失。

当然，做得好的“价格联盟”的确会承担更小的风险并能进行更好的计算和预测，但是介于这种行为严重损害rp，往往导致最后的失败，因此在此强烈建议大家不要参与和效仿。

计算是一个相互的过程，特别是同一水平上的对手，你在计算对方，对方也在对你进行计算。因此，我们可以在做决策时使自己的决策数字不为整千的数，而是在不影响整体决策的情况下，将后三位随便写一些数，这样将会给别人对自己的计算带来很大的困难。（这从part3对其他公司的数据的计算中充分体现出来）

当然，这样做的前提是不能影响自己的决策。

作为比赛的组织者，需要对市场参数进行调节。这里仅简单地提一下：总体来说，在各个公司决策一定的情况下，敏感度（Sensitivity）只决定行业总订单，而各因素所占权重（Market Share）决定行业总订单的分配情况。

⒕ HPGBC中同步比赛模拟

在HPGBC的比赛中，有充分的时间可以进行计算。在比赛的同时，如果能在TITAN中自己建立类似的比赛，猜测所参加比赛的市场参数和各公司的决策，输入到自己建立的比赛中进行同步模拟，不仅能对相关计算起到验证和促进作用，还能对下一期的市场环境和决策效果进行预测，能对比赛起到极大的帮助！目前已知北京至少有两支队伍通过这种方法进入到全球总决赛之中。因此这里推荐有条件的队伍进行同步比赛模拟，虽然会耗费大量的时间，但是也可能带来丰厚的回报。

市场千变万化，一切皆有可能，如果你在前面的决策中因为有过失误而落后了，没有关係，任何一个公司都是可能犯错误的，只要自己在最后的决策中按照最可能的方向去努力（但不能急于求成，不要过高地估计对手），机会永远存在。

到此为止，这篇文章就结束了，应该说文章中较多地讲解了如何去计算、去猜测以及一些实用的战术和技巧，但要注意，有时候对市场的感觉是更重要的，切忌使自己钻进计算的套子，有时候需要跳出来看一看，对市场进行一下巨观的判断，这样往往会比一味的计算取得更好的效果。

祝大家好运！^o^