一旦专案结束，专案主持人的头衔就随之消失。平衡矩阵中对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主，由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。平衡矩阵组织是对弱矩阵组织结构的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责。

弱矩阵组织形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。

弱矩阵组织结构（如图）基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特徵，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成，这样针对某一项目就有对项目总体负责的项目管理班子。然而，在弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者。

在矩阵型组织里，项目经理的角色类似于总经理，负责整合公司有关资源来完成项目目标。职能经理的角色类似于技术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责。每个职员有两个经理——项目经理和职能经理，项目性职责向项目经理汇报，职能性职责向职能经理汇报。

1、弱矩阵套用

弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。

对于技术简单的项目适合採用弱矩阵型组织。

为什幺呢？因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。

2、平衡型矩阵套用

对于有中等技术複杂程度而且周期较长的项目，适合採用平衡型矩阵组织。

採用平衡型组织结构，需要精心建立管理程式和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。

3、强矩阵套用

在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大许可权的项目经理以及专职的项目管理人员。

对于技术複杂而且时间相对紧迫的项目，适合採用强矩阵组织。

项目管理理论经过多年的实践和发展已日趋成熟，特别是以PMBOK为代表所提出的项目管理9大知识领域，被称为项目管理的圣经。然而随着项目型组织形态多样，不管是传统的如建筑、房地产等工程类项目型组织，还是高新技术产业、设计研究、谘询等服务型项目型组织，或者企业中研发、战略管控等以项目方式运作的部门，都面临同样的问题：即如何积累项目的最佳实践，重複项目实施的成功，构建组织持续的竞争力。

企业中不同层级的人员面临着不同的困惑，对于管理层：如何围绕项目进行全盘计画、及时沟通、动态跟蹤、精确分析，使企业範围内的各种资源高效率协同有序行进，通过提高项目管理能力来提高企业经营能力？如何建立企业自己的项目管理标準经验知识库和持续改进的项目管理体系，以达到项目成功的可重複性，实现企业项目管理的最佳化，将公司一个项目的成功变成普遍的项目成功，对于执行层，如何建立规範的权责清晰的项目管理体系，同时快速的获取所需的信息和经验知识，避免重複劳动和从过去的错误中学习，以提高工作效率。项目管理者联盟，项目管理问题。

针对上面这些问题，AMT谘询提出了针对项目型组织的项目管理+流程管理+知识管理的理念（简称1+1+1解决方案），1+1+1解决方案强调将项目管理、知识管理或流程管理三种管理方法进行有机的结合，而不是简单的叠加，从而产生出远远大于单独进行项目管理、知识管理或流程管理的套用效果，即1+1+1>3。该解决方案的核心在于将项目管理的通用管理过程和重複性的项目实施过程通过流程管理方法进行规範化，通过针对不同类型项目的任务分解构建项目树状结构，同时融入知识管理的理念，使项目过程中的宝贵知识经验如树干的枝枝叶叶得到不断积累和生长，从而使项目型组织建立起稳定的可持续积累的业务框架。

弱矩阵组织(weakmatrixorganization)弱矩阵组织形式是矩阵型组织的一种形式。弱矩阵组织结构：基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特徵。

强矩阵组织(StrongMatrixOrganization)是矩阵组织形式的另一个极端。强矩阵组织形式类似于项目式组织形式，强矩阵组织它们的区别在于项目不从公司中分离出来作为独立的单元。项目人员可根据需要全职或兼职地为项目服务。强矩阵组织结构具有项目的线性组织结构的主要特徵。强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。