软体开发成熟度

背景

中国正式加入WTO之后，中国软体市场已经是世界市场的一部分，中国软体企业已经直接面对国际IT企业的残酷竞争，中国企业除了要在国内占领市场之外，还应该放眼世界，走出国门，这样才能更好的生存和发展。

如何进入国际市场，成为了所有一切的前提。中国软体要赢得国际市场的信任和青睐，首先必须达到国际标準，通过国际标準的认证。现在想在软体产业化方面有所作为的企业，已经充分意识到加强国际标準认证的重要性和紧迫性。

信息技术的发展，使得软体规模越来越大。传统的“软体作坊”，生产往往依赖于人们急于创造财富的激动情绪，生产处于无序、混沌的一种状态，软体产品的质量不能保证，甚至中途撤消软体项目。这种生产方式已经不能满足日益增长的软体需求了。

人们认识到，软体过程是否完善是软体风险大小的决定因素。

1986年11月,美国卡内基梅隆大学的软体工程研究所(SEI)应美国联邦政府的要求，针对美国国防部对软体承包商的能力评价问题，研究"过程成熟度框架"。

它主要用于软体开发过程和软体开发能力的评价和改进。CMM自1987年开始实施认证，现已成为软体业最权威的评估认证体系。

通过过程改进可以知道自己正在做什幺；

激发员工潜能；提高组织工作效率；

节省成本，避免浪费；提高质量；提高客户满意度；便于管理；

过程模式化，便于复用；分工明确，责任明朗化；

降低风险；提高了可靠性，稳定性；

组织可以不断自我改进，自我完善。

CMM分为五个等级：一级为初始级，二级为可重複级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为最佳化级。

(1)初始级(initial)。工作无序，项目进行过程中常放弃当初的计画。管理无章法，缺乏健全的管理制度。开发项目成效不稳定，项目成功主要依靠项目负责人的经验和能力，他一但离去，工作秩序面目全非。

(2)可重複级(Repeatable)。管理制度化，建立了基本的管理制度和规程，管理工作有章可循。初步实现标準化，开发工作比较好地按标準实施。变更依法进行，做到基线化，稳定可跟蹤，新项目的计画和管理基于过去的实践经验，具有重複以前成功项目的环境和条件。

(3)已定义级(Defined)。开发过程，包括技术工作和管理工作，均已实现标準化、文档化。建立了完善的培训制度和专家评审制度，全部技术活动和管理活动均可控制，对项目进行中的过程、岗位和职责均有共同的理解。

(4)已管理级(Managed)。产品和过程已建立了定量的质量目标。开发活动中的生产率和质量是可量度的。已建立过程资料库。已实现项目产品和过程的控制。可预测过程和产品质量趋势，如预测偏差，实现及时纠正。

(5)最佳化级(Optimizing)。可集中精力改进过程，採用新技术、新方法。拥有防止出现缺陷、识别薄弱环节以及加以改进的手段。可取得过程有效性的统计数据，并可据进行分析，从而得出最佳方法。