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项目风险管理：一种主动的策略
本书着重讲解了在项目生命期中成功进行风险管理最为重要的环节。作者在书中为项目经理和关注风险管理的项目利益相关者提供了大量实用的、经过反覆验证的、积极的风险管理技术。
基本介绍
- 书名：项目风险管理:一种主动的策略
- 出版社：机械工业出版社
- 页数：111页
- ISBN：9787111170280, 7111170288
- 作者：保罗S.罗耶
- 出版日期：2005年7月1日
- 开本：16开
- 品牌：机械工业出版社
内容简介
本书着重讲解了在项目生命期中成功进行风险管理最为重要的环节。为那些正在工作中的项目经理和关注风险管理的项目利益相关者提供了大量有实践性的、经过反覆验证的、有主动性的风险管理技术
作者简介
保罗 S．罗耶是“积极主动的风险管理” (华盛顿奥林匹亚的一个信息技术和管理谘询公司)的创始人，专长于项目管理、风险管理和质量保证。他在信息系统产业，特剐是在保健、政府和谘询方面，有30多年的经验。其研究背景包括项目管理、风险管理、质量保证、系统开发、数据和过程模型、数据存储技术、数据管理、培训和指导、方法论开发和实施、业务需求定义以及过程改善等，他在加州伯克利大学获得了计算机科学学士学位，
保罗曾用5年多的时间专门从事项目风险管理方面的研究一他与PMI@合作发表了数篇有关风险管理的文章，并在PMI国际研讨会上就这些研究做过报告
保罗曾用5年多的时间专门从事项目风险管理方面的研究一他与PMI@合作发表了数篇有关风险管理的文章，并在PMI国际研讨会上就这些研究做过报告
媒体推荐
书评
该系列中的每一本书都涵盖了项目管理中的一个方面，本系列图书以帮助项目经理掌握有效管理项目的基本内容为目标，为他们提供了新的技能、清晰的解释和有创新性的项目管理解决方案，本系列图书的作者都在相关业务领域中享有盛名的管理专家。
该系列中的每一本书都涵盖了项目管理中的一个方面，本系列图书以帮助项目经理掌握有效管理项目的基本内容为目标，为他们提供了新的技能、清晰的解释和有创新性的项目管理解决方案，本系列图书的作者都在相关业务领域中享有盛名的管理专家。
图书目录
译者序
中文版序
前言
第l章 风险管理是项目管理的一个过程/1
风险管理过程纵览/2
项目机会评估/3
过程/3
风险类别/4
可交付成果/4
风险管理计画/4
过程/5
风险分类/5
可交付成果/6
项目风险审查/7
过程/7
关键成功因素/8
可交付成果/8
持续风险管理/9
过程/9
可交付成果/9
风险知识传授/10
风险知识传授步骤/10
可交付成果/10
大型项目的风险审查/11
大型项目审查步骤/11
关键成功因素/12
可交付成果/12
第2章 发起：项目机会评估/15
进行项目机会评估/16
参与人/17
时间表/18
步骤/18
可交付成果/20
机会评估中的风险/机会因素/2l
与客户相关的风险/21
契约风险/22
需求风险/23
拟定的项目团队经验风险/23
项目管理风险/23
工作估计风险/24
项目约束条件风险/24
可交付成果的複杂性和规模风险/24
承包商风险/25
第3章 风险管理计画/27
编制项目风险管理计画/28
参与人/28
时间表/29
步骤/29
可交付成果/32
可辨认的风险定义和计画技术/35
风险识别技术/36
风险分类/37
风险减缓策略和应急计画的评价和制定/40
建立风险文档/42
聚集个体项目风险/43
假设定义和计画技术/44
假设识别技术/46
假设评价/47
企业/大型项目风险管理/47
第4章 执行：项目风险审查/49
执行项目风险审查/51
参与人/51
时间表/53
步骤/54
可交付成果/57
项目风险审查评估/58
项目风险审查关键成功因素/61
组织(CSF#1)/6l
风险管理(CSF#2)/62
计画(CSF#3)/63
里程碑(CSF#4)/64
监控(CSF#5)/65
範围变更控制(CSF#6)/65
资源(CSF#7)/66
功能测试(CSF#8)/67
能力和绩效考核(CSF#9)/68
培训(CSF#10)/69
第5章 控制：持续风险管理/71
参与人/73
时间表/73
步骤/73
可交付成果/75
第6章 收尾：风险知识传授/77
执行风险知识传授/78
参与人/78
时间表/79
步骤/79
可交付成果/8l
风险知识库和元数据/81
风险知识库的结构/83
风险知识库表/83
第7章 大型项目的风险审查/91
执行大型项目风险审查/92
参与人/92
时间表/93
步骤/94
可交付成果/95
大型项目风险审查评价/97
大型项目风险审查关键成功因素/100
组织(CSF#1)/101
计画(CSF#2)/102
财务资源(CSF#3)/103
方向(CSF#4)/103
协调(CSF#5)/104
沟通(CSF#6)/105
人力资源(CSF#7)/105
控制(CSF#8)/107
风险评估(CSF#9)/107
寻求补救措施(CSF#lO)/108
参考文献/110
中文版序
前言
第l章 风险管理是项目管理的一个过程/1
风险管理过程纵览/2
项目机会评估/3
过程/3
风险类别/4
可交付成果/4
风险管理计画/4
过程/5
风险分类/5
可交付成果/6
项目风险审查/7
过程/7
关键成功因素/8
可交付成果/8
持续风险管理/9
过程/9
可交付成果/9
风险知识传授/10
风险知识传授步骤/10
可交付成果/10
大型项目的风险审查/11
大型项目审查步骤/11
关键成功因素/12
可交付成果/12
第2章 发起：项目机会评估/15
进行项目机会评估/16
参与人/17
时间表/18
步骤/18
可交付成果/20
机会评估中的风险/机会因素/2l
与客户相关的风险/21
契约风险/22
需求风险/23
拟定的项目团队经验风险/23
项目管理风险/23
工作估计风险/24
项目约束条件风险/24
可交付成果的複杂性和规模风险/24
承包商风险/25
第3章 风险管理计画/27
编制项目风险管理计画/28
参与人/28
时间表/29
步骤/29
可交付成果/32
可辨认的风险定义和计画技术/35
风险识别技术/36
风险分类/37
风险减缓策略和应急计画的评价和制定/40
建立风险文档/42
聚集个体项目风险/43
假设定义和计画技术/44
假设识别技术/46
假设评价/47
企业/大型项目风险管理/47
第4章 执行：项目风险审查/49
执行项目风险审查/51
参与人/51
时间表/53
步骤/54
可交付成果/57
项目风险审查评估/58
项目风险审查关键成功因素/61
组织(CSF#1)/6l
风险管理(CSF#2)/62
计画(CSF#3)/63
里程碑(CSF#4)/64
监控(CSF#5)/65
範围变更控制(CSF#6)/65
资源(CSF#7)/66
功能测试(CSF#8)/67
能力和绩效考核(CSF#9)/68
培训(CSF#10)/69
第5章 控制：持续风险管理/71
参与人/73
时间表/73
步骤/73
可交付成果/75
第6章 收尾：风险知识传授/77
执行风险知识传授/78
参与人/78
时间表/79
步骤/79
可交付成果/8l
风险知识库和元数据/81
风险知识库的结构/83
风险知识库表/83
第7章 大型项目的风险审查/91
执行大型项目风险审查/92
参与人/92
时间表/93
步骤/94
可交付成果/95
大型项目风险审查评价/97
大型项目风险审查关键成功因素/100
组织(CSF#1)/101
计画(CSF#2)/102
财务资源(CSF#3)/103
方向(CSF#4)/103
协调(CSF#5)/104
沟通(CSF#6)/105
人力资源(CSF#7)/105
控制(CSF#8)/107
风险评估(CSF#9)/107
寻求补救措施(CSF#lO)/108
参考文献/110
文摘
书摘
项目发起阶段是项目最重要的阶段。正是在这个阶段，项目利益相关者
和发起人建立了他们的期望。经验表明，没有明确的期望，项目的失败率是
非常高的。期望涉及到项目的範围、可供选择的解决方案、初步计画、资金
限制、现时的考虑、编制建议书和项目利益相关者对建议的接受性。在这种
情况下，大多数项目经理都认为他们应该直接制定详细的计画。
然而，发起阶段又是对初始风险和可行性进行评估的最好时机，如图2
．1所示。PMBOK认为，风险管理计画适于在项目计画阶段制定。然而，你越
早考虑到风险，减缓风险成功的机率就越高。
对于谘询公司而言，要较早地进行项目的可行性和风险评估还有另外一
个原因：确定这个项目是否值得进行。现在很少有谘询公司可以在大规模的
项目中投入无限的时间和物质资源。项目利益相关者想要固定价格的契约；
项目利益相关者想要的，就是他们将要得到的。因此，谘询公司需要一套具
有一致性的方法分析预期的项目，向管理部门提供足够的信息以决策是否要
对该项目进行投标。
另外，那些参与到项目组织中的企业也有同样的需要：了解如何安排有
限的资金、人力和其他的资源，使之达到最好的配置，并使用最优策略选择
“正确”的项目。
在这两种情况下，需要一种方法来连贯性地考察预期的项目，确定是否
支出“机会成本”来进行继续深入的建议。这一章提出的方法可以满足这样
的需要。但是，它不能完全代替可行性研究、投资回收的成本效益分析或原
型开发。
P15-16
项目发起阶段是项目最重要的阶段。正是在这个阶段，项目利益相关者
和发起人建立了他们的期望。经验表明，没有明确的期望，项目的失败率是
非常高的。期望涉及到项目的範围、可供选择的解决方案、初步计画、资金
限制、现时的考虑、编制建议书和项目利益相关者对建议的接受性。在这种
情况下，大多数项目经理都认为他们应该直接制定详细的计画。
然而，发起阶段又是对初始风险和可行性进行评估的最好时机，如图2
．1所示。PMBOK认为，风险管理计画适于在项目计画阶段制定。然而，你越
早考虑到风险，减缓风险成功的机率就越高。
对于谘询公司而言，要较早地进行项目的可行性和风险评估还有另外一
个原因：确定这个项目是否值得进行。现在很少有谘询公司可以在大规模的
项目中投入无限的时间和物质资源。项目利益相关者想要固定价格的契约；
项目利益相关者想要的，就是他们将要得到的。因此，谘询公司需要一套具
有一致性的方法分析预期的项目，向管理部门提供足够的信息以决策是否要
对该项目进行投标。
另外，那些参与到项目组织中的企业也有同样的需要：了解如何安排有
限的资金、人力和其他的资源，使之达到最好的配置，并使用最优策略选择
“正确”的项目。
在这两种情况下，需要一种方法来连贯性地考察预期的项目，确定是否
支出“机会成本”来进行继续深入的建议。这一章提出的方法可以满足这样
的需要。但是，它不能完全代替可行性研究、投资回收的成本效益分析或原
型开发。
P15-16