联合採购，可以帮助企业降低成本，规範企业的採购行为，杜绝商业贿赂，杜绝採购人员灰色收入。弥补一些企业购买性支出的资金有限、採购规模小、单位分散、採购範围窄、品目少、採购经验不足、对供应商无法形成吸引力等不足，有效理顺採购关係，创造规模效益。

联合採购是採购活动的一种形式，应运而起的新兴行业有第三者採购（Third-party Purchasing），也叫外包服务商，属于专业的採购服务机构。採购服务商主要服务的对象是需求量不大的企业、单位、机构、组织，藉助採购服务商的专业化服务流程、正规的採购机制、敏锐的市场捕捉能力帮助企业降低运营成本。目前国内专业的外包服务商不是很多，正处于发展摸索阶段，类似的服务商如四川安瑞科，通过採购外包以及联合採购相结合总结出了一条成熟的採购外包服务新模式。

传统採购，传统採购是企业一种常规的业务活动过程，即企业根据生产需要，首先由各需要单位在月末、季末或年末，编制需要採购物资的申请计画;然后由物资採购供应部门汇总成企业物资计画採购表，报经主管领导审批后，组织具体实施;最后，所需物资採购回来后验收人库，组织供应，以满足企业生产的需要。传统採购存在以下缺点：1）市场信息不灵、库存量大、资金占用多。2）库存风险大的不足，经常可能出现供不应求，影响企业生产经营活动正常进行，或着库存积压、成本居高不下，影响企业的经济效益。

联合採购，是指一种由多个企业因相同需求而形成的採购联盟的採购模式。这种模式具有降低採购价格、节约管理费用、节省前期投入，建立战略合作、共享库存资源、减少运输费用的优势。作为一种新兴的採购模式，在欧美等国已被广泛使用。

降低採购成本：企业之间互联联合，形成规模採购优势，提高了货物标的，增强了企业的议价能力。

规模採购行为；

减少企业投资；

提高採购效率；

统筹供需，建立产销秩序；

促进同业合作，达成经济外交。

採购作业手续複杂，主办单位必须煞费周章。

採购时机与条件未必能配合个别需求。

造成联合垄断。

採购时间

合理安排招标採购时间，对于兼顾各县市政府採购部门、各採购单位和採购供应商的利益，保证政府採购活动的安排，保证採购单位正常开展工作具有十分重要的意义。区域联合集中招标採购时间应根据实际情况灵活确定：对于日常消耗性货物的採购，可採取某一时间跨度如半年或一年为联合採购时间；对于任务性採购，一般选在任务开始之前进行联合採购。

採购地点

招投标地点的确定同样是联合採购所要解决的一个重要问题。为了达到锻鍊县级政府採购部门组织大规模集中招标採购的能力，如果是纵向联合採购，应在地（市）政府採购部门所在地进行集中招标採购，如果是横向联合採购，就应轮流在各县（市）召开招投标会议。

支付方式

在政府採购中，资金支付一直是供应商最关心的问题，联合採购也毫不例外。由于联合採购的特殊性，它的资金支付方式是採用集中支付还是分散支付也应该视情况而定。若是纵向採购，各县（市）则应将採购资金集中到地级政府採购部门，再统一支付给採购供应商；若是横向採购，则应分散支付，由各县（市）按契约规定的时间，各自将款项直接支付给採购供应商。

· 简便性 基于网际网路技术，亲切的界面，易于使用。

· 兼容性 与企业现有管理系统并存，可以方便的互联。

· 安全性 最先进的Internet安全技术已经在实际使用中得到了证实。

· 扩展性 开放的结构，可以方便地开发或加入认证，支付等第三方服务。

· 广域性 採用全球分支机构都可以参与的标準平台。

联合採购解决方案具有如下功能：

1， 门户功能： 为所有购买商和供货商提供一个享受真正增值服务的场所。

2， 目录管理功能： 提供合格供应商目录，新供应商目录和购买供应商目录管理。提供已经过审核的供应商的产品目录，包括产品基本信息和与交易相关的信息；提供供应商管理的产品目录，包括现有供应商的新规格产品和新供应商目录；为购买商提供购买商目录，包括基本信息，常採购品种等。

3． 交易功能： 全自动的询价报价，招投标，订单生成和管理等完整的交易系统。具有契约摸板功能，在已审核供应商产品目录的基础上，快速完成产品的下单过程；提供询价报价环境和洽谈室；具有完善的拍卖，招投标功能，支持各种招投标模式；提供完备的第三方服务接口，可以无缝集成认证，支付，商检 ，运输等三方服务。

4．协作功能： 採购方内部，供需间信息共享系统，支持企业间的协作。 提供可靠的多途径沟通渠道，可实现实时，通畅的线上交流服务；提供开放的平台，可方便实现与供需双方ERP的对接和数据交换，实现供需双方的信息共享，包括供应商库存，生产计画，交货期，採购商的耗用速度等。

这些功能的有效套用，使企业的供应状况透明，并且实现动态的管理，极大地增强了企业在生产速度，对市场反馈能力等方面的竞争力。

(1)採购环节

如同批发和零售的价格差距一样，器材採购的单价与採购的数量成反比，即採购的数量越大，採购的价格越低。例如，对于飞机製造用器材，此种价差有时可达90%。企业间联合採购，可合併同类器材的採购数量，通过统一採购使採购单价大幅度降低，使各企业的採购费用相应降低。

(2)管理环节

管理水平落后是我国企业的普遍现象，而管理水平的提高需要企业付出巨大的代价。后继企业只有吸取先行企业的经验和教训，站在先行者的肩上，才能避免低水平重複，收到事半功倍的效果。对于一些生产同类产品的企业，如果各个企业在採购及质量保证的相关环节的要求相同、需要的物品相同，就可以在管理环节上实施联合，归口管理相关工作。联合后的费用可以由各个企业分担，从而使费用大大降低。

(3)仓储环节

通过实施各企业库存资源的共享和器材的统一调拨，可以大幅度减少备用物资的积压和资金占用，提高各企业的紧急需求满足率，减少因器材供应短缺造成的生产停顿损失。

(4)运输环节

器材单位重量运费率与单次运输总量成反比，特别是在国际运输中更为明显。企业在运输环节的联合，可通过合併小重量的货物运输，使单次运量加大，从而可以以较低的运费率计费，减少运输费用支出。

(1)採购战略联盟

採购战略联盟是指两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，採取一种长期联合与合作的採购方式。这种联合是自发的，非强制性的，联合各方仍保持各个公司採购的独立性和自主权，彼此依靠相互间达成的协定以及经济利益的考虑联结成鬆散的整体。现代信息网路技术的发展，开闢了一个崭新的企业合作空间，企业可通过网路保证採购信息的即时传递，使处于异地甚至异国的企业实施联合採购成为可能。国际上，一些跨国公司为充分利用现有规模效益，降低採购成本、提高企业的经济效益，正在向採购战略联盟发展。

(2)通用材料的合併採购

这种方式主要运用于有互相竞争关係的企业之间，通过合併通用材料的採购数量和统一归口採购来获得大规模採购带来的低价优惠。在这种联合方式下，每一项採购业务都交给採购成本最低的一方去完成，使联合体的整体採购成本低于各方原来进行单独採购的成本之和，这是这些企业的联合準则。这种合作的组织策略主要分为虚拟运作策略和实体运作策略。虚拟运作策略的特点是组织成本低，它可以不断强化合作各方最具优势的功能和弱化非优势功能。