并不是所有的企业都适合导入JIT，但每个企业一定都能导入TOC的生产及供应链解决方案，尤其是中小企业。中小企业一方面需要满足下游成品客户的JIT要求，另一方面也是为了迎头赶上JIT的营运绩效。TOC特别适合产品少量多样的经营环境。TOC是除了JIT方式能达到精益生产的另一个可选的途径，企业透过精益TOC及供应链解决方案就可以达到精益生产的目标。

TOC将成为未来生产管理的主流方法，因为它简单易行，可以在短时间内部署运行，并大幅降低库存、降低营运资金需求、缩短交期、提高交期达成率及提高生产力，是企业不失去赚钱机会的生产系统。

高德拉特博士所着《目标》、《绝不是靠运气》和《仍然不足够》均是畅销小说，读者受到故事情节的激励，可能想导入基于TOC的管理、生产系统，但缺乏实施细节的指引，特别是关于如何做、实际操作的指引，而《精益TOC实务指南》的目标即在提供实践所需的细节。《精益TOC实务指南》是企业导入TOC的指导性书籍，具体说明如何实施TOC生产及供应链解决方案，如何利用价值流图、品质工具、IE手法及如何结合LEAN及6sigma，最终达到精益生产境界。

赵智平，作者毕业于中国台湾圣约翰科技大学机械工程科系，通过了品质学会CQT品管技术师考试，参加过中国生产力中心（CPC）第二届TQA顾问师班。

早年任职台湾国胜企业製程及研发工程师；
台湾迪吉多计算机品管工程师及质量总监生产副总等职务；
历任智嘉软体科技(深圳)有限公司总经理，
深圳麦金士企业管理谘询有限公司生产管理研究院院长，TOC技术研发中心总经理
现任：自由讲师，独立TOC生产管理谘询项目顾问，中国人民大学MBA研修班TOC生产管理授课讲师，香港亚洲商学院EMBA和MBA研修班生产运营管理课程授课讲师。众多企管顾公司生产管理类课程专业老师。
主要着作 精益TOC实务指南(2009-12-1) 出版社: 深圳出版发行集团，海天出版社
主要专长：
ISO 9000、ISO/TS 16949质量管理系统规划;基于TOC的生产管理系统(DBR/SDBR);基于TOC的供应链解决方案(TOCR);CCPM项目管理;TLS（TOC-Lean-6Sigma）生产系统;流程管理(BPM)/流程改善(BPI)/流程再造(BPR)
谘询项目经验
野宝车料（深圳）有限公司生产、品质、供应链流程改善专职特聘谘询顾问2年
斯比泰电子（深圳）有限公司生产、品质、供应链流程专职特聘谘询顾问2年
力野精密工业（深圳）有限公司 生产、品质、IE、供应链流程职特聘谘询顾问2年
东莞富华电子有限公司; 绩效、生产、品质、IE、供应链流程职特聘谘询顾问2年。
佛山奥美铝业有限公司绩效、生产、品质、IE、供应链流程职特聘谘询顾问4年。
主讲课程：
基于TOC技术的套用课程:
基于TOC的生产管理套用实战
基于TOC的供应链管理实战
基于TOC的準交期管理培训
基于TOC的精益生产与规划
关键链项目管理(CCPM）
质量管理工具类课程
FMEA-潜在失效模式分析
DOE-实验设计与田口方法
G8D-福特问题分析与解决技巧
田口实验计画法(TM)
製程质量规划流程
变异、管制图与製程能力分析
七步QIP质量改善法(品管七大手法)
IE改善系列课程
MOST-工时测定与预定工时法
高效生产规划与价值流管理
TPM-全面生产设备与全员维护
生产厂线分析与平衡管理
现场管理IE操作实务
工厂布置与精益生产
工作抽样与IE改善流程
生产管理干部技能系列课程
生产管理干部能力培训
TWI-杰出班组长管理技能培训
管理问题思考与冲突解决
授课方式：以工作坊的形式展开，启发式讲授、互动式教学、小组讨论、真实实战案例分析、角色扮演、情景模拟、实战管理指导和经验分享、导师多年的工作运营工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享。赵老师更多角色是教练及辅导者，引导学员利用课堂知识解决问题。
讲师风格：讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析；授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合，授课严谨务实专业。
客户点评：台湾实战生产管理运营-TOC套用专家，案例全来自亲自指导和辅导的真实案例，是一位非常专业和务实严谨的资深台湾老师，善于对实际问题提出解决方案的专家，在谘询辅导方面以追求实际效果为唯一目标，部分谘询项目可以按照谘询效果付费，专注为客户创造价值。
辅导及授课企业上百家
鞋业：宏业鞋业、港台鞋业、创信鞋业、君颖橡塑、中力鞋材、裕元鞋业
印刷电路板：鸿达印刷电路、永昌益、联桥电子、光翔电子
电器行业： 国润电器、翠宁电子、大雅电机
五金製品 ：建兴五金塑胶、富玮五金
电子组件：国巨电子、咏得电子、正和电子、诚信电子、高智电子、
梅记精密、海韵电子、艺昌电业、天祥电子、惠达电子、大来电子、
上海飞利浦电磁、恆忻电子
3C及外围 产业：东聚电业、致伸科技、奇联电子、百升电子、
深圳富士康、崑山微星电子(MSI)、深圳全录
化工 行业：立邦漆、南璋涂料、东洲油脂炼油厂
製衣/手袋： 三晖综合、宝岛手袋、中威日用品
机械设备製造行业 ：旺昌机械、马利新菱
玻璃产业： 深圳信义玻璃
五金机械加工行业：野宝车料、力野精密、澳美铝业
汽车製造及配件 行业：方浩汽车配件；正新轮胎
家电製造：广东万家乐 电力设备：海兴电力科技股份有限公司

第1章 在瓶颈作业中获得最大的产出报酬

企业的目标只有一个，就是“赚钱”

赚钱的公式，利润=售价-成本

消除匕大浪费

导入JIT及时生产制的条件(门槛)

我们需要一套能够在短时间内迎头赶上的方法

赚钱的策略地图

和赚钱有关的决策与慨念

降低成本还是增加产出/收入为为先

TOC的产出观

TOC财务指标

TOC作业指标与财务指标的关係

产出会计的套用例：在瓶颈中获取最大的报酬

以TOC的生产及供应链解决方案，获取客户芳心

可行愿景

第2章 订单资源规划

订单审查的目的及重要性

建立订单资源规划模型的影响因素

了解顾客的交货前置期

以小批量移转缩短製造周期

製造周期效能

储备库存以缩短交货前置期

负荷审查

计画负荷

交期审查

限制理论简介

限制理论，五个聚焦步骤

系统限制损失一小时，整个系统损失一个小时的产出

掌握了系统的限制，就掌握了系统的槓桿点

从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤

TOCF广泛地在不同领域存在不同的套用

第3章 DBR是TOC生产管理的解决方案

DBR生产管理体系在短时间内的改进绩效

DBR模型

DBR解决方案的目标

DBR管理模型

构建DBR生产管理系统

步骤一：确认——系统的限制（最弱的环节）

步骤二：剥削——充分利用系统的限制

步骤三：全力配合——保护系统的限制

步骤四：鬆绑——提升系统限制的能力

步骤五：如果限制在步骤四被打破，则重回步骤一，而不要让惰性成为系统的限制。不要停止!

S—DBR

S—DBR的交期审查

DBR生产系统的精简法则

POOGI

对系统限制的持续改善循环

分析缓冲进行持续改善

强迫压缩缓冲进行持续改善

如何运行POOGI

第4章 TOC的供应链解决方案

订单执行资源规划

储备库存的冲突

化解冲突

原物料库存解决方案——补给(REPLENISHMENT)

补给方式

原材料採购的困境与因应

补给的管理模型

补给的配置

缓冲存量的构成

补给的缓冲管理

库存缓冲状态

原材料/外购品补给小结

库存製造MTS的解决方案补给製造MTR

库存製造(MAKE－TO－STOCK，MTS)

工厂及供应链的关係

补给製造(MAKE－TO－REPLENISH，MTR)

补给製造的模型

补给製造的配置(CONFIGURATION)

补给製造的缓冲管理(BUFFERMANAGEMENT，BM)

两个衡量指标

产出一元天(THROUGHPUT－DOLLAR—DAYS，IDD)

库存一元天等待(INVENTORY－DOLLAR－DAYS，IDD)

立可得製造(MAKE－TO－AVAILABILlTY，MTA)

分销系统

供应链管理的挑战

补给是TOC在分销中的解决方案

第5章 TOC生产管理体系在不同製造业的套用例

单面PCB印刷电路板厂的套用例

PCB单面板的製造流程

工厂布置型态：零工式布置

订单资源配置

改善前问题描述

聚焦五步骤

迈向精益之路

注塑厂带成品组装线的套用例

从注塑到成品组装的製造流程

……

第6章 TOC与价值流分析

第7章 TOC与品质规划

第8章 TOC、一个流与产线平线

第9章 TOC的履单流程

第10章 TLS－TOC－LEAN－6SIGMA

参考文献

精益生产（LeanManufacturing），以JIT的路数，是目前各大企业争相引入的生产系统，但JIT的门槛高且对少量多样的产业其适合性有待讨论。并不是所有的企业均能或适合导入JIT，但每个企业一定都能导入TOC的生产及供应链解决方案，尤其中小企业更应导入TOC的生产及供应链解决方案，一方面因应下游成品客户的JIT要求，另一方面让我们迎头赶上JIT的营运绩效。TOC特别适合少量多样的经营环境。TOC是除了JIT方式能达到精益生产的另一个可选的路数，透过精益TOC生产及供应链解决方案达到精益生产的境界。
笔者以顾问师的角度指出，TOC将成为未来生产管理的主流方法，因为它简单易行，可以在短时间内部署运行，大幅降低库存自系统释放现金、降低营运资金需求、缩短交期、提高交期达成率及提高生产力，是企业不失去赚钱机会的生产系统。
高德拉特博士所着《目标》、《绝不是靠运气》和《仍然不足够》均是畅销小说，读者受到故事情节的激励，或想导入基于TOC的管理、生产系统，但缺乏实施细节的指引，即，如何做、实做的指引，而本书的目标即在提供实践所需的细节。本书是企业导入TOC的指导性书籍，以顾问师指导企业的角度，具体说明如何实施TOC生产及供应链解决方案，如何利用品质工具、IE手法及如何结合LEAN及6Sigma，最终达到精益生产境界，甚至不用聘请外部顾问即可按本书的内容自行实施，建立所需的流程。
所以，笔者从企业本质“获取利润”出发（第一章），说明TOC是一个以“获取利润”为导向的生产、供应链管理系统，并以策略地图的财务构面目标来佐证，Toc和策略地图及TD—ABC（以时间驱动的作业基本成本制）三者对赚钱的想法是一致的：在瓶颈作业中获取最大的利润。

这不禁令人想起并归功于丰田式生产系统（Toyola’s Production svstem TPS）或精益生产（Lean Manufacturing，LM），我们称之为现今成本最低的生产系统及其致力消除七大浪费所做出的努力。
消除七大浪费
我们必须消除的七大浪费：
1.生产过量：比你所需要还要多的产出、空间、产能等。
2.存货过多：比你所需要还要多的物料、在制品（WIP）等。
3.搬运：一个步骤结束与下一步骤开始之间的距离过长。
4.等待：瓶颈，事情未準备好。
5.不必要的动作：长距离的伸取、複杂的移动、无效率的步伐。
6.过程太多：不必要的步骤，无谓的仪式。
7.矫正：不良品的重作、报废与丢弃、补救措施。
在七大浪费的基础下，我们另外增加两种必须消除的浪费：
1.複杂化：第一次没做对时，所牵涉的所有浪费。
2.层级化：加在现场上无用的、不必要的限制。
导入JIT及时生产制的条件（门槛）
但是，导人丰田式生产系统或精益生产是有门槛的，世界级改善专家今井正明在其着作《现场改善》一书中明确指出导入JIT及时生产制的条件（门槛）：
1.各站的製程与良率要稳定，才能保持整条线的堪用率。
2.设备的可靠度要稳定，设备故障所损失的时间，是无法弥补的。
如图表1.1所示，我们计画将零工式布置的脚踏车生产线布置成U型单件流（One Piece Flow）生产线，八个工作站的专用线，在成线之前每一工作站的首次良率（FTT）要在99.999%以上，如此，才能维持整条线在99.992%的堪用率（如果是99%时，则只有92%的堪用率）。

插图：