本书通过对不同行业的四家企业经营管理情况的分析和总结，期望深刻解读中国企业成长的秘密，探索中国式管理的精，为现代管理理论发展的庞大体系增加深具中国特色的鲜活一页。

作为一本介绍企业经营管理经验的案例书，它的目标读者是创业中的民营企业家、国有企业的中高层管理人员以及有志于独立创业的人。同时，对于MBA、EMBA的学员和企业管理方向的研究人员来说，本书是一本很好的案例学习读物。

孙健，博士、教授、博士生导师。曾就读于兰州大学、青岛海洋大学、浙江大学，获硕士、博士学位并从事经济学博士后研究，1996年6月荷兰提尔堡大学经济学高级研修班结业。1990年以来主持国家自然科学基金等国家级课题4项；获省部级一二三等奖5项；出版中英文专着12部，其中研究海尔的专着7部(部分着作已往国外翻译出版)，在《新华文摘》、《管理世界》、《中国工业经济》、《财贸经济》、《世界经济》、《国际金融研究》、《香港财经月刊》等凼家级期刊、海外期刊、国际会议上发表有影响的论文170余篇。研究方向：企业管理、资本运营、金融市场。主要兼职：教育部经济学教学指导委员会委员、中国企业管理研究会常务理事、中国工业经济促进会副理事长。

随着世界经济一体化程度的深化，国内市场的竞争越来越呈现出国际化的色彩，国内企业面临的压力越来越大，原有的劳动力成本低、市场熟悉度高的优势在逐渐减弱，在竞争中的处境日趋艰难。因此，通过提高企业的管理水平来提升企业的竞争能力就成为国内企业界、理论界的共识。如何提高国内企业的管理水平呢?看到国外企业在竞争中的巨大优势，借鉴国外企业的成熟经验成为很多企业家的首选，于是美国的GE、日本的丰田、德国的西门子等企业凭藉出众的经营理念、卓越的管理模式以及优异的业绩成为国内众多企业家模仿和借鉴的标桿。
但是，与此相对应的一种现象也不得不引起我们的重视，那就是国外对我国传统思想的重视，近年来，以《孙子兵法》为代表的我国古典思想书籍在国外颇为流行，不仅成为西点军校的必读书目，而且也受到了国外企业界的青睐，特别是日本的企业家，对这本书尤为推崇，认为它是指导企业经营的“商战圣经”，成为很多企业家的必备典籍。
那幺，作为我国的企业家和学者应该如何正确看待这种现象呢?我们要看到国外企业的成功有其自身的条件和外部环境，国外成熟的市场经济环境为企业的经营提供了良好的基础，而国外的传统文化则是国外企业经营能够顺利进行下去的重要条件：我国的企业正处在由计画经济体制向市场经济体制转变的过程中，外部的市场环境与国外企业有很大不同，而我国几千年的历史文明积累下来的思想和文化，也对企业的经营有着深刻的影响，一味照搬国外的成熟经验难免会遇到水土不服的问题，因此。结合我国传统的思想精华并吸收当代西方成熟的企业管理经验，就成为一个不容忽视的课题。
与此同时，在激烈的市场竞争中，仍然有一大批国内企业脱颖而出，凭藉卓有成效的经营在世界市场上都占有了一席之地：如家电行业的海尔，从一个濒临破产的集体企业，成为目前世界第四大家电生产商，并且成功的入围了世界品牌百强行列；又如IT行业的联想，从一个国有企业开始，逐步发展壮大到成为一家国内领先的计算机生产商，并最终收购了IT巨人IBM的PC部门，成为位居世界计算机行业三甲的厂商；再如通讯行业的华为，从一家私人企业开始，发展成为在世界市场都有一定影响力的通讯设备製造厂商，多次在国外市场斩获大单，引起了思科等业内巨头的重视；而万向集团从一家小乡镇企业开始，凭藉专业化的经营成长为世界知名的万向节供应商，然后又凭藉多元化经营成为一家跨行业、业务遍布国内外的大型企业集团。这些企业凭藉优秀的管理和经营理应成为我国企业学习和借鉴的楷模。
本书通过对不同行业的四家企业(家电行业的海尔、IT行业的联想、通信行业的华为、汽车行业的万向)经营管理情况的分析和总结，期望能够使读者朋友和企业家们能够从这些成功企业的经验中有所得，期望能为提高我国企业的管理水平尽微薄之力。
作为一本介绍企业经营管理经验的案例书，它的目标读者仍然是已经创业的民营企业家、国有企业的中高层管理人员以及有志于独立创业的人，当然，对于MBA、EMBA的学员和企业管理方向的研究人员来说，本书也是一本很好的案例教学教材。
书中若有不当之处，敬请读者指正。

卷首语

第一部分海尔的管理模式

引言海尔集团发展简史

第1章从国内名牌到世界名牌

第2章从OEC到市场链

第3章适应与创造市场

第4章顺势而变的组织结构

第5章“从市场中来，到市场中去”的科研管理

第6章人人是人才

第二部分联想的管理模式

引言联想集团发展简史

第7章管理是核心竞争力

第8章站出画面看画

第9章做一只适应环境的鸡蛋

第10章把珍珠串成项鍊

第11章锻造斯巴达克方阵

第12章到市场中去“抢棒子”

第13章一个IT企业生命的传承

第三部分华为的管理模式

引言华为集团发展简史

第14章从“华为的冬天”到“北国之春”

第15章一个改良主义者

第16章不创新才是最大的风险

第17章慷慨换人心

第18章人才圈地运动

第19章从土狼到狮子

第20章华为也有《基本法》

第四部分万向的管理模式

引言万向集团发展简史

第21章做百年企业

第22章最大的成功乃是战略上的成功

第23章以变应变

第24章管理创造生产力

第25章“企”字缺“人”即为“止”

第26章不用扬鞭自奋蹄

后记

参考文献

作为《中华商魂》一书的姊妹篇，本书在写作过程中力求能对企业的经营和管理进行更加深入的研究和剖析，通过对企业内部运行结构和态势的分析来揭示企业能够成功的“要素密码”，以使广大读者能够从中有所得、有所悟，从而使本书能真正发挥借鉴和启发的作用。
本书由孙健提出撰写框架和纲要，并主持全书的编写及统稿工作，由孙健和王东共同执笔完成，参与本书写作的还有葛从锋、葛文红和王宇宙。
因为本书涉及到的资料实在太多，来源也较为繁杂，部分引用的文章难以找到出处和作者，因此有些资料未能一一注明出处，敬请原谅，如有涉及着作权方面的未尽事宜，请与主编联繫。
1.来自于张瑞敏在海尔二十年研讨会上的发言
2.引自陈惠湘《联想为什幺》
3.引自凌志军《联想风云》
4.参考戚闽粤《联想的关係行销》，企业经济，1999年第7期
5.参考梁喜生《联想集团企业文化文化建设的理论与实践》，中华企业文化网，2006-9-14

一、先难后易与先易后难
海尔的国际化战略採取的是“先难后易”，而我们仔细分析一下在实践中却有“先易后难”的另一面。实际上海尔的国际化是一个长期发展的必然，也是根植于一定发展阶段基础上的结果。从1984年底开始创业，一直到1991年底，这7年海尔的战略就是名牌战略。现在回顾起来，名牌战略就是以抓质量管理为主，而且就只乾一个产品，7年时间就老老实实干了冰柜这一种产品，如果说搞国际化，海尔实际上在名牌战略上就奠定了一个比较好的基础。从1991年底成立集团开始到1999年，这又是一个7年。在这个7年时间里冰柜开始往下延伸。海尔叫做多元化战略阶段。在搞多元化的时候，海尔就有一个很明确的指导思想，就是“东方亮了再亮西方”，也就是做好了一个再做一个，这至少到目前为止应该说是成功的。
海尔国际化的战略是“先难后易”，原因就是要在国际市场上先打出自己的品牌。但要做到这一点就必须先进入市场要求比较严、进入难度比较大、而市场位势比较高的国家地区，实际上海尔在1993年左右就已经在产品质量和技术认证上取得了世界上欧美主要市场的大多数国家的认证，而现在，海尔的技术、质量更是被世界主要市场承认，这样再辐射到中等发达和开发中国家就比较容易了。
所谓“先难后易”就是先打开发达国家的市场，然后再进入开发中国家的市场。海尔这样认为“如果能在现在已成熟的市场上竞争过那些知名的企业如GE、松下、飞利浦，就一定能占领开发中国家市场。就像在国内市场上，海尔冰柜先占领了北京、上海市场，有了一定的名牌效应，再在其他中小城市销售便所向披靡。”进人国际市场，也可以先突破欧洲、美国、日本等发达地区，一旦成功，其它地区自然会被辐射到，因为西方国家经销商的商战手法很凌厉，不用你操心，他们就把商业网路做到不发达地区。
“先难后易”，这里面潜藏着一种逆向思维：在第三世界国家出口创汇相对容易。但企业品牌影响力却没那幺大，海尔偏要把产品放到已开发国家，放到家电业创始国的眼皮底下去。西方国家不认中国产品，无形中给海尔创造了一个机会。都说中国货不好，海尔偏要摆出高质量的产品来，而且价格不比洋货低，海尔产品优秀的品质和良好的服务慢慢的总会有人接受，到那时，海尔产品货真价实的优势就体现出来了，用户满意，口碑自然很快就会传出来。
一位德国经销商就说：“海尔进入德国恐怕是挡不住的，它以家电产品征服了德国，可我们的好奇心也使我们犯了错误，我们不相信一个中国造的商品会标出与西方品牌毫不逊色的价格，一旦进入检测程式，我们就没有拒绝的理由了，因为它确实不错。”
“先难后易”的具体操作当然是积小胜为大胜了，最终在国际上占有大的份额。海尔是这样勾画跨国方略的：以开展星级服务成为中国家电第一品牌，再以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为基点，创建“世界品牌”，在21世纪，把海尔建设成为国际化的跨国企业集团公司。
先难后易，即可转弱势为强势。从国际市场一体化的竞争格局看，尚处于“敌强我弱”的状态。海尔信奉“战略上以一当十，战术上以十当一”，集中优势产品进入局部市场，造出若干个局部的“小强势”进而转化为全局的“大强势”。
具体做法上，海尔依靠“一路纵队而不是一路横队”进行市场开拓。由于产品线很多，在外国市场上，海尔不可能採取在国内的做法，告诉消费者自己提供的全部产品，而是看哪一种产品竞争力最强，先用它当尖兵进入市场，叩开市场大门之后，其它产品再跟进，这样算起来总的交易成本比较低。美国市场就是用冰柜先打进去，后来再跟进洗衣机，就不需要再大做广告了。在欧盟市场上，海尔是由空调先进入市场的。因为欧洲人过去不太使用空调，它的市场刚刚发展起来，无论是日本品牌、韩国品牌欧洲人同样感到陌生。海尔空调率先进入法国和义大利市场，然后，冰柜、洗衣机跟着进入。这就和打仗一样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲就比较大。
为了实现“先难后易”的市场进入策略，海尔不惜把自己逼到危崖边上。已开发国家中德国对待质量最认真，通过德国的质量认证也最难，了解到这一点，海尔就专攻德国认证，一攻就一年半，其中有一项试验是将电冰柜的内体悬在室内中央，从四面八方用水喷，等浸透水之后再查看漏电与否，海尔产品很顺利地通过了检验。但通过认证后，德国人还是不接受海尔，他们认为日本冰柜都没有能进入德国，对中国冰柜又如何信得过?于是海尔把冰柜运到德国，面对25家德国经销商，一再坚持他们把德国市场上所有品牌的冰柜和海尔冰柜都揭去商标，放在一起检验。检验结果，海尔冰柜获得的“+”最多，甚至比海尔的老师德国的利勃海尔还多了个“+”号。最后德国人当场签订了2万台的契约，这是海尔第一批进入德国的冰柜，也是整个亚洲出口最多的一批冰柜。
海尔的冰柜技术是从德国引进的，海尔冰柜出口的第一个国家也选择了德国。海尔洗衣机技术是从日本引进的，出口自然首选日本。日本是一个家电出口大国，它对进口最为挑剔。1995年，日本想大批量进口洗衣机，许多着名洗衣机生产厂家都闻风而动。可精明、苛刻的日本人认準的是产品的质量，而不是品牌。他们做了一项严格的洗衣机性能试验，不贴商标，用美国军用工业标準对来自各国不同品牌的洗衣机进行检测。在中国，洗衣机无故障运行达到5000次已属不易，而这次检测需达到7918次才司放行。国内一根水管只做500次试验，而日本的检测室需在0度以下续测试6300次方可通过，比中国的检测次数高出10多倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自中国的海尔洗衣机。海尔洗衣机公司技压群芳终于敲开日本的国门，成为首家出口日本也是出口数量最多的企业。
进入德国和日本市场就等于站在了家电市场的最前沿，这两个国家认可了，其余国家就好办多了。目前海尔产品已出口到世界上160多个国家和地区，其中60%以上在欧美地区销售，海尔成为中国家电进入国际市场最早、数量最多、品种最全的企业集团。
一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是渐进模式，即“先易后难”模式。另一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”模式。
以上是海尔在国际化中“先难后易”的一面，下面谈一下其“先易后难”的另一面。海尔自称其国际化战略採用的是“先难后易”战略，即先进入世界最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔採取的战略实际上是“先易后难”战略。从进入方式来说，它採用的是先出口然后再直接投资：出口——联合设计——设立贸易公司——当地生产。
海尔1995年开始向美国出口冰柜。起初是以OEM的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”及投资建立“海尔美国生产中心”则是在5年之后。这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。
海尔在地理位置的发展也是传统的先近后远。1995年7月海尔在香港成立贸易公司：1996年6月海尔在菲律宾成立海尔——IXC电器公司；同年8月在马来西亚组建海尔工业(东协)有限公司。按海尔集团CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练兵。尤其是菲律宾，也是说英语国家，受美国的文化影响较深，在菲律宾积累的经验许多可用于美国。
除了进入方式以外，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。从产品类别来看，海尔的策略是首先以一两种产品打人美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰柜上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼第四层的近4000平方英尺的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰柜、纯平电视和其他海尔产品。海尔在坎姆登的冰柜工厂周围还留有足够的地皮供未来进一步建厂生产海尔空调、海尔洗衣机、海尔电视机之用。
通过上面的分析，我们可以发现，海尔国际化的总的指导思想是“先难后易”。这主要体现在先努力进入“难”的已开发国家的市场，然后再进入“易”的开发中国家的市场。但是在具体的实践中，却结合进入市场的特点以及自己的比较优势，以“先易后难”的方法，化解风险。