《采购与供应链管理：一个实践者的角度》_读书笔记_1000字

《采购与供应链管理：一个实践者的角度》_读书笔记1000字

战略廉价，执行无价。

遇到的问题和状态几乎一致，通式通法未必有效，但可以摸石头过河，用快速迭代的方式进化。

总结起来，就是供应链降本的三个台阶：

第一个台阶是通过谈判来降低价格。

供应市场竞争充分、招投标过程操作规范的情况下，你得到的最好报价就代表市场价格。在此基础上的谈判降价，不管用什么词汇掩饰，总体而言是在做利润转移的游戏，大概只能影响产品成本的10%左右——供应商的正常利润也就10%上下，而价格谈判做到极致，就是让供应商一分不赚，甚至亏本，但这些都没法持久。所以，价格谈判真正能影响的产品成本有限。

流程改进是供应链降本的第二个台阶，即通过精益生产来降低生产成本、通过电子商务来降低交易成本。

对于供应商的生产流程改进，一方面是缩短生产时间，从而降低人工和设备成本；另一方面是控制或消除变动因素，以提高优良率，减少浪费。精益生产、六西格玛等都是改善生产流程的利器。但总体来说，它们的成果没有想象中的大。究其原因，除了有些公司为精益而精益的形式主义外，就是因为生产流程只占整个交货周期的20%左右，而80%的时间是花在走流程、做审批、准备文档等不增加价值的事情上，即交易流程上。与生产流程相比，交易流程涉及范围更广，要从根本上改进也不容易，不过可以借助电子商务来提高效率。

如果说谈判降本主要靠张嘴的话，那么推行精益生产、实施电子商务则需要更多的跨职能协作：没有质量工程师、设计人员的支持，供应商的生产流程改进就不现实；离开了IT部门和财务部门，电子商务也无从谈起。所以，要跨上降本的第二个台阶，采购人员需要具备更高的领导能力，以驱动跨部门协作。就降本潜力而言，该阶段大致影响产品成本的20%。

价值工程/价值分析（VA/VE）是供应链降本的第三个台阶，也是降本的最大潜力所在，因为产品成本的70%～80%取决于设计，比如材料选型、技术规范、公差精度等决定了产品的成本。

通过优化设计来降本，对于强势供应商的降本尤其重要。因为此类供应商具有技术或规模优势，谈判降价难度很高，只能更多地从优化设计来降本。

既然没法驱动别的部门从生产/交易流程、设计的角度来影响那些更大的成本结构，为了实现降本目标，采购就只有在价格谈判上死磕，做利润转移的游戏，由原来的双赢，谈到后来的采购方赢、供应商输，直到最后的双输——供应商不赚钱，破罐子破摔，质量、交期问题不断，最终影响到采购方，自然就是双输。在这种情况下，采购即使看上去拿到了降本，其实对公司的总价值是负的。